Now Playing

Movie Calendar

March 1

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

March 2

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

March 3

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Divi Movies

Experience Movies

about Us

Nulla porttitor accumsan tincidunt. Donec sollicitudin molestie malesuada. Curabitur arcu erat, accumsan id imperdiet et, porttitor at sem. Curabitur non nulla sit amet nisl

Psiholog Marinela Vlad

Prestigiul social al profesiei militare este determinat pe de o parte de imaginea profesiei militare în cadrul opiniei publice, de încrederea ridicata a populatiei, ca o alternativa pe piata ofertelor profesionale, cât si de imaginea armatei ca institutie a statului si a oamenilor care o compun, a imaginii formate “în si despre armata”.
Conducerea stiintifica se refera la conducerea oamenilor, la valorificarea maxima, la dirijarea spre realizarea obiectivelor stabilite. Fie ca e vorba de cel ce conduce (obiectul conducerii) sau cine conduce (subiectul conducerii) trebuie sa nu se piarda din vedere ca si în primul si în al doilea este OMUL, ca omul conduce si este condus, ca el apare si în rolul conducatorului si în rolul celui condus.


Conducerea se prezinta ca o relatie sociala însotita de relatii psihosociale. Dat fiind faptul ca relatia de conducere este un raport între oameni si nu între locuri, este evident ca în cadrul raporturilor între condusi si conducatori, dintre sefi si subordonati intervin totalitatea fenomenelor psiho-sociale – atitudini, motivatii, interese, satisfactii, stari de spirit, mentalitati, un anumit climat specific, care se imprima procesului de conducere, îl influenteaza în functie de mai multi factori, îndeosebi în functie de tipul si caracterisiticile grupului de condus.


O buna parte din relatiile comandamentului militar sunt prevazute si cuprinse în diferite regulamente, ordine si instructiuni.


Altele apar spontan fiind putin controlabile si ele constituie multitudinea relatiilor informale (neoficiale). Ele apar în contactul dintre individul uman cu zestrea sa psihologica si mediul social în care traieste.
În interiorul mediului social este cel psihosocial, mai particularizat si mai divers deoarece este spiritual si tine de evenimentele concrete la care individul participa.


E adevarat ca în armata regulamentele precizeaza pâna la cele mai mici detalii relatiile între oameni, fie ca sunt sefi/comandanti, superiori/inferiori, sau egali în functi/grad.
Relatiile interpersonale se desfasoara orizontal, pe linie de colaborare de la egal la egal si vertical pe linie ierarhica.


Fiecare dintre aceste relatii prezinta numeroase aspecte psihologice. Oamenii, în procesul executarii sarcinilor angajeaza discutii comunicari, actiuni în care se manifesta cu întregul lor bagaj de cunostinte, deprinderi, preocupari, dorinte si sentimente, aspiratii si idealuri, realizari si esecuri, de pareri, convingeri si prejudecati, într-un cuvânt cu întreaga lor personalitate.


Sistemul de interrelatii determina existenta coeziunii sau lipsa acesteia, putând crea stari psihosociale pozitive/negative ca entuziasm/apatie, optimism/pesimism, încredere sau neîncredere, avânt/pasivitate.
Sentimentul apartenentei la grup, cooperarea constienta si trainica, coordonarea fiecarui membru reprezinta elementul esential al coeziunii interne si al succesului actiunilor militare.


Desi, prin ierarhia comandamentelor, armata ar putea fi institutia cea mai descentralizata, ea a urmat neconditionat evolutia celorlalte servicii publice ale statului, înfatisându-ne, initial, ca un sistem centralizator de conducere si de administratie.


Daca pentru alte institutii raul nu a fost prea mare, asupra armatei el a avut urmari daunatoare, caci printr-un asemenea sistem centralizator nu se poate afirma personalitatea sefilor, caracterele sunt împiedicate de a iesi la suprafata, iar comandamentele se atrofiaza, pierzând orice prestigiu, orice autoritate si orice aptitudine de a gândi si a hotarî din proprie initiativa (Cpt. Codita Cornel, 1988, p.67).


În cadrul institutiei militare, fenomenul de birocratizare îsi poate pune amprenta atât asupra functionarii institutei ca atare cât si a imaginii acesteia.


Birocratismul din cadrul institutiei militare decurge din însasi organizarea ei constitutionala. Totul este codificat prin intermediul legilor, al regulamentelor, deciziilor, instructiunilor, pentru a se obtine cel putin în parte o oarecare stabilitate.


Excesiva codificare produce automatismul, adica functionarea organismului militar ca si când ar fi o masina.
Automatismul are drept urmari, pe de o parte, ca scuteste mintea sa mai gândeasca, iar pe de alta, face sa nasca tendinta de a fugi de raspundere. Aceasta stare de lucruri face ca foarte multi ofiteri în armata sa se fereasca de a-si asuma vreo raspundere, fie cât de mica.


Din aceasta cauza, fiecare cauta sa se puna la adapostul unui text de lege, regulament, instructiune, etc. si de aici rezulta aceasta birocratie, masina grea bazata pe neîncredere si compusa dintr-un complicat lant de birouri care se controleaza si se supravegheaza unul pe celalalt cerându-si aprobari si referate reciproce, pentru orice chestiune oricât de mica importanta ar avea ea.


În administratiile civile, un birocratism dezvoltat, desi are serioase neajunsuri, ca încetineala în rezolvarea problemelor, sporirea numarului functionarilor etc., totusi nu este asa primejdios ca pentru armata.
În aceasta institutie consecintele birocratismului se rasfrâng mai cu seama asupra activitatii si pregatirii corpului ofiteresc.


Ofiterii, fiind ocupati necontenit cu cercetarea multiplelor si minutioaselor particularitati ale legilor, regulamentelor, dar mai cu seama a deciziilor si instructiunilor ministeriale, adica având o grija continua de a respecta formalismul birocratic, care a ajuns o adevarata sperietoare, vor sfârsi prin a pierde caracteristica ofiterului combatant, pentru a capata pe cea a functionarului îmbracat în uniforma militara.


Cu timpul, pasiunea pentru cariera armelor, care cere actiune si avânt, se poate diminua, însusirile ostasesti neputând sa se dezvolte în câmpul liber al propriei lor vocatii.


Serviciul devenind enervant si antipatic, rezultatul final va fi acela de a avea ofiteri mai înclinati spre pedantism si observatori în amanuntime a micilor lucruri, decât comandanti de actiune, adevarati comandanti de trupe.


De aceea, în reforma sistemului militar acest aspect nu a fost neglijat.
În prezent, se încearca introducerea la o scara cât mai larga a descentralizarii în conducerea si administratia armatei prin dezvoltarea initiativei la toti sefii, lucru ce nu se poate învata prin scoli, ordine sau decizii ministeriale, ci se dobândeste numai printr-o practica îndelungata si de toate zilele, punând pe fiecare în cât mai multe împrejurari sa ia singur o hotarâre.


Totodata, în armatele straine, si din ce în ce mai acut si la noi, se pune problema renuntarii partiale la managementul care mizeaza pe autoritatea formala. Acesta este dublat de “managementul participativ”.
Inventatorul acestei sintagme, Rensis Likert, a pornit de la ipoteza ca principala sarcina a managerului militar sau civil este conducerea elementului uman, optimizarea unei organizatii, depinzând de cât de bine este realizat acest lucru (Alvin Toffler, 1995, p.106)


Esenta managementului participativ consta în renuntarea treptata la verbul “a forta” în favoarea celui de “a stimula”.


Functia de conducere se defineste prin relatie, prin corespondenta, prin potrivirea cu grupul celor condusi, deci deopotriva caracteristicile sefului si caracteristicile subordonatilor, realizând în fapt (ceea ce nu infirma nicidecum principiul unitatii de comanda) împreuna actul propriu-zis al conducerii.


Aspectele de natura psihosociala ce trebuie avute în vedere atunci când discutam despre exercitarea comenzii militare sunt:
1. stilul de conducere si situatia de grup;
2. spiritul partidic, capacitatea de a lucra cu oamenii si de a fi un model de comportament;
3. respectul pentru munca altuia;
4. exigenta si consecintele ei;
5. încrederea ca element psihosocial rezultat al unor determinari multiple;
6. nevoia de autorealizare;
7. climatul participativ;
8. comunicarea;
9. conformare si conformism;
10. capacitate autoapreciativa;
11. satisfactia muncii.

1. Sub aspectul consecintelor practice, stilul de conducere al comandantului nu este asa cum crede el ca se comporta într-o situatie sau alta, ci cum îl vad altii, cum percep altii comportamentul sau.
Datorita interelatiei dintre stilul de conducere si situatia concreta e dificil sa spunem care e cel mai bun stil de conducere si mai corect e sa vorbim despre cel mai eficient stil de conducere într-o anumita situatie. Diferite situatii cer diferite stiluri de conducere.
F. Fiedler si dr. Gheorghe Aradavoaice, 1996, p.94 considera ca exista trei variabile situationale care determina daca o situatie data este favorabila sau nu conducatorilor: relatiile sale personale cu membrii grupului; structura sarcinilor pe care le are de îndeplinit grupul; puterea de pozitie, puterea cu care e investit prin functia pe care o detine.
Cea mai favorabila situatie ar fi aceea în care exista bune relatii între sefi si subordonati, conducatorul are o autoritate si o pozitie puternica în grup; sarcinile sunt bine structurate si definite.

2. O influenta deosebita asupra relatiilor interumane o are concordanta între statusul formal, conferit de functia încredintata si statusul social real rezultat din îndeplinirea rolului în sarcina de munca, ca si perceprea sociala a acestuia.
În urma unor investigatii sociologice, cei mai multi au afirmat ca acorda pretuire sefilor lor pentru motive ca: principialitate, competenta si stil de munca adecvat, atitudinea corecta ce o au fata de oameni si capacitatea de a-i întelege, spiritul colectiv, exigenta si autoexigenta.
Iata deci, însesi cerintele celor condusi fata de comandanti, gasim în fapt în aceste aspecte si o sinteza a calitatilor psihosociale ce trebuie sa le posede un comandant: corectitudine, spirit de dreptate, respectul demnitatii umane, politetea, preocuparea pentru nevoile oamenilor, stapânirea de sine, etc.

3. Respectul pentru munca altuia e o atitudine plina de consecinte mai ales în ceea ce priveste gradul de angajare în munca al fiecaruia.
În orice activitate, omul lasa o parte din el însusi, din atât cât este si cât are el. Usurinta unora de a da verdicte negative fara a avea argumente necesare sau reluarea unei activitati de la capat pentru ca apoi sa constate ca fusese bine de la început nu poate duce decât la risipa de energie umana, la insatisfactie.
Munca în sine oboseste cu mult mai putin decât insuficientele organizatorice, formalismul, rutina, înlocuirea îndrumarilor limpezi, concrete cu reprosuri, care abat, în ultima instanta preocuparile oamenilor de la problema de fond – munca.
În colectivele în care apar asemenea manifestari, însasi motivatia muncii este afectata negativ.

4. Cerând cu fermitate si în orice împrejurare ca tot ceea ce se face sa fie la nivelul cerintelor actuale, exigenta devine un factor dinamizator, stimulator pentru potentele acestora, dezvoltând spiritul de emulatie.
Un sef exigent poate si e iubit întotdeauna mai degraba decât un nepasator si slab. A spune numaidecât raspicat si drept ce te nemultumeste e o atitudine practica înteleapta si acceptata de oameni. Un repros dur si pe loc face mai putin rau decât o nemultumire ostila, permanenta si abuziva.
De asemenea, în munca de conducere se cere grija deosebita în a se evita acele aprecieri care minimalizeaza posibilitatile subordonatilor, pornind fie din amor propriu uneori, fie dintr-o practica întâlnita pe alocuri, care ne face sa vedem la cei care au crescut sub ochii nostri, mai ales, posibilitatile lor din “momentul punctului de plecare” si nu posibilitatile actuale, atitudine care, fireste, nu stimuleaza pe cei în cauza, împiedica angajarea lor deplina în munca.

5. Pentru a se desfasura o activitate cât mai eficienta, conteaza foarte mult ca fiecare subordonat sa aiba deplina încredere în seful sau (încredere care nu se câstiga automat în virtutea gradului si functiei ocupate) sentiment care poate fi sadit când seful dovedeste ca se identifica realmente cu sarcinile si raspunderile colectivului.
El obtine stima si cooperarea activa a subordonatilor atunci când nu se rezuma sa explice si sa impuna executarea ordinelor primite de la superiorii sai, nu-si reduce activitatea la o simpla “transmitere” de ordine, ci atunci când, prin atitudinea si prin activitatea sa probeaza angajarea efectiva, împreuna cu subordonatii la rezolvarea sarcinilor încredintate.

6. Nevoia de autorealizare, de încredere, stima se încadreaza în sfera motivatiilor superioare. Cu cât sunt mai bine satisfacute, cu atât sporul muncii este mai mare.
Asa de pilda, satisfacerea nevoii de stima este însotita de sentimentul adecvarii si încrederii, de buna dispozitie, în timp ce frustrarea acestei nevoi produce sentimentul de inferioritate, de slabiciune, ajungând, în unele cazuri la stari de depresie.
Dorinta intima ca munca sa fie recunoscuta, nevoia de aprobare a activitatilor noastre nu pot deveni o realitate fara a ne întreba ce anume asteapta ceilalti de la noi, în ce masura prin munca si conduita noastra am îndreptatit acele pretentii si am acordat, la rândul nostru consideratie, întelegere, sprijin în munca celor cu care conlucram.

7. Rezolvarea sarcinilor trebuie sa se faca într-o atmosfera participativa. Însusi actul de elaborare a hotarârilor, dispozitiilor, ordinilor este o raspundere în ultima instanta a unui colectiv de persoane în care trebuie sa domneasca un climat favorabil exprimarii fara retineri a opiniilor, confruntarii deschise de pareri, o atmosfera de stima reciproca si colaborare activa.
Psihopedagogia militara recomanda comandantilor în scopul mentinerii climatului participativ, o serie de reguli stimulative ca: a asculta cu atentie si rabdare ceea ce li se raporteaza, a cauta de fiecare data sa patrunda întelesul problemelor ridicate, ideile prezentate, indiferent de modul în care sunt formulate de subordonati sa fie primite de comandant cu bunavointa si întelegere, iar atunci când acestea sunt utile sa fie apreciate în fata colectivului, a accepta si a încuraja atitudinea critica a subordonatilor, sa se considere acesta ca un lucru firesc, iar situatia contrara (absenta criticii) – un semnal ca subordonatii apreciaza ca nu exista conditii prielnice acestui lucru.
În toate cazurile, oamenii colectivelor respective trebuie astfel tratati încât sa aiba sentimentul ca nu indivizii izolati împing treburile înainte, ci munca fiecaruia, a tuturor reprezinta forta decisiva. Adica, în termeni psihosociali, trebuie cultivata constiinta de sine a colectivului.

8. Comunicarea este unul din elementele cu implicatii psihosociale în actul conducerii.
Persoanele pot avea anumite statute si roluri asociate, motivatii care pot modifica sau influenta atât emisia cât si receptia mesajelor. De asemenea, situatia sociala în care se afla persoanele poate influenta comunicarea (M. Zlate, 1999, p.83).
Una din raspunderile majore ale comandantului este stabilirea si utilizarea unui sistem de legaturi formale si informale cât mai adecvate sarcinilor de îndeplinit, acestea constituind în fapt mijlocul prin care se coordoneaza eforturile tuturor spre îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Comunicarile superiorului sunt mesaje pe baza carora subordonatii îsi coordoneaza munca, orienteaza pe acestia asupra directionarii în care sa se concentreze principalele actiuni. Pe de alta parte, relatiile de comunicare de la subordonat la superior sunt de un real folos pentru succesul conducerii.
9. În cadrul raportului conducator si condusi trebuie sa distingem conformismul si conformarea.
Prin conformare întelegem încadrarea unitara a membrilor grupului în normele scrise si nescrise ale grupului. Sub raport psihosocial, prin conformare trebuie sa întelegem identificarea, atasamentul, participarea nu numai intelectuala ci si afectiva. (Col. Gheorghe Niculescu, 1977, p.73).
Conformismul înseamna si supunere fara nici un fel de spirit critic la sugestiile, cerintele grupului. Conformismul este un tip de comportare predominant conventional si din punct de vedere social reprezinta un tip de comportare neparticipativa. De regula, persoana cu un status inferior tinde sa dea dovada de conformism fata de persoanele cu un status superior.
De aceea, conformismul e un fel de stereotipie psihologica, de omogenizare, de aplatizare. Daca conformismul devine dominant într-un grup el are efecte negative din punct de vedere social (Col. Gheorghe Niculescu, 1977, p.75).

10. Individul uman, ca personalitate, se defineste prin raportare la ceilalti cât si prin raportarea celorlalti la el. (M.Zlate, 1999, p.29).
Din aceasta cauza, realizarea si mentinerea unor imagini despre sine coerente si pozitive depinde de statusul sau social, formal si informal.
Formarea consideratiei de sine si mentinerea ei e conditionata, în mare masura, de aprecierea sefilor si a tovarasilor de munca.
Toate aceste aspecte ale climatului psihosocial, modul de realizare si îmbinare al acestora îl vom exemplifica prin experimentul realizat la baza Fort Ord din S.U.A.
În cadrul experimentului de la baza Fort Ord, recrutii înarmati cu povestiri sumbre despre armata, se asteptau sa fie hartuiti, bruscati sau chiar insultati.
La intrarea în cazarma au fost salutati si li s-a permis sa-si aleaga tipul de frizura din sapte modele, au primit brosuri explicative si o “carte de merit”.


Cartea de merit este dovada cea mai clara a unui concept total nou în instructia militara, testata la Fort Ord. Este o expresie a necesitatii ca eforturile comandantilor sa fie concentrate pentru a lucra adecvat cu o noua generatie de soldati care contesta si refuza categoric anacronismele cazone de tip prusac.
Nevoii cunoasterii si reprezentarii individualitatii fiecarui militar i s-a raspuns prin crearea “consiliilor instruitilor” si a sistemului “cartilor de merit” (Alvin Toffler, 1995. p.183).


Se apreciaza ca acest organism al soldatilor poate constitui un raspuns partial la abuzurile potentiale al sistemului si la manifestarile gratuite de forta ale sovietelor militare (Alvin Toffler, 1995. p.192) din armata bolsevica. El este format din comandantul de companie, subofiterul instructor.


Aceasta initiativa, cuplata cu cea a cartilor de merit care ofera fiecarui militar posibilitatea de a se individualiza, de a avea merite personale atestate formal, a fost un prim pas pe linia cresterii spiritului participativ, a raspunderii individuale, pe scurt de energizare în directia dezirabila a fiecarui militar, vis-a-vis de institutia la care are constiinta apartenentei si dorinta de autorealizare.


Consiliile soldatilor ramân totusi un instrument de abordare cvasiglobala vis-a-vis de problemele individuale ale fiecarui luptator. Responsabilii militari sunt constienti de eficacitatea oscilanta a experimentului, dar au constatat ca, procentual, acesta noua abordare de tip “carrot” (Alvin Toffler, 1995. p.112) a dus la micsorarea numarului de probleme disciplinare.


Abordarea individuala este posibila mai ales la palierul cadrelor permanente, al instructorilor si comandantilor. Aparitia acestor reprezentanti ai trupei îi orienteaza pe gradati în directia implicarii personale în vederea obtinerii unor rezultate mai bune.


Desigur, când avem de a face cu grupuri militare puternic constituite formal nu putem ignora influenta activitatilor de grup, dar, inevitabil, liderul institutional – comandantul – trebuie sa cunoasca problematica specifica fiecarui membru al grupului.


Astazi, mai mult ca oricând, comandantii se bazeaza din ce în ce mai putin pe deprinderi de conducere si tot mai mult pe elementele fundamentale ale stiintei conducerii.
Se apreciaza ca niciodata pâna acum nu a fost atât de necesar ca ei sa se ocupe mult mai mult de elementul uman al conducerii si aceasta într-o masura tot mai mare datorita nivelului de cultura tot mai ridicat al militarilor si a schimbarii regimului militar în spritul valorilor democratiei.

Obiective/mijloace si caracteristici actuale

Schimbarea radicala a matricii economico-sociale si politice a tarii noastre si deopotriva a mentalitatii oamenilor a dat si va da în continuare nastere la fenomene de inadaptare care, cumulate cu problemele tipice ale economiei de piata, statului de drept, vietii democratice, vor avea un impact serios asupra multor categorii ale populatiei.


Ca întotdeauna, tineretul se va adapta cel mai usor la schimbare, va integra rapid “din mers” noile cerinte, noul mod de gândire si actiune, pragmatismul atât de necesar în viata noastra, într-un cuvânt, un nou stil de viata.


Institutia militara este interesata eminamente de generatia tânara careia i se adreseaza si de al carei potential si entuziasm beneficiaza.


Militarii în termen sunt selectionati din tineri ce abia au depasit adolescenta, iar cadrele militare permanente înregistreaza si ele medii de vârsta din ce în ce mai scazute, deoarece consumurile energetice presupuse de exercitarea acestei meserii dinamice si complexe nu pot fi suportate decât de oameni tineri, perfect sanatosi, bine antrenati prin pregatire si educatie.


Schimbarile de mentalitate ale tinerilor, în consens cu dezvoltarea economica si sociala, cu noile valori ale statului de drept, ale democratiei, trebuie sa gaseasca institutia militara pregatita sa le accepte, sa le integreze în propria structura, sa le foloseasca în beneficiul sau si al comunitatii nationale.


Tinerii de astazi si mai ales cei de mâine, doresc si vor dori sa activeze într-o organizatie care are un scop solid, obiective precise, probleme clare si care recunoaste natura individuala a tuturor oamenilor, apreciaza si valorifica personalitatea fiecaruia, care consacra meritele si succesele lor si le sanctioneaza corect greselile, promoveaza competitia, recunoaste valorile autentice.


Ideea “multimii”, a miilor de soldati tratati ca un singur pion, nu mai are astazi relevanta si nici eficienta în plan actional.


Spre exemplu, în timpul primului razboi mondial, în campania din Flandra, aliatii au pierdut câte o suta de mii de oameni pentru cucerirea a câtorva sute de metri de smârcuri întesate cu sârma ghimpata. Un asalt de 60 de metri putea costa 12.000 de militari. Generalul Haig putea fi considerat atunci un erou, în prezent ar fi tratat ca un maniac sângeros si absurd (Gheorghe Aradavoaice, 1996, p.123).


Astazi, fiecare tânar care paseste pe poarta cazarmii sau a unui institut militar doreste sa fie privit ca individ de sine statator, matur si pe deplin responsabil, cu problemele sale proprii, pe care asteapta sa le rezolve, contând deopotriva pe întelegere si colaborare cu institutia pe care o serveste.


Daca institutia militara nu intuieste aceasta stare de lucruri, nu recunoaste aceste probleme si nu încearca sa le solutioneze, tinerii vor fi înclinati sa caute alte institutii mai flexibile, mai deschise la nou si mai dispuse spre a împlini doleantele si aspiratiile lor.


Toata lumea stie ca nici un comandant nu este multumit de numarul oamenilor sai, de fortele si mijloacele afectate pentru un exercitiu, sau, mai mult de atât, în cazul unei lupte. Este mult mai lesne si la îndemâna oricui sa gaseasca argumente în favoarea unei cresteri calitative si cantitative a mijloacelor decât sa caute si sa utilizeze acele mijloace care asigura randamentul maxim de la fortele umane si tehnica aflate la dispozitie.
În armatele straine, si din ce în ce mai acut si la noi, s-a pus problema renuntarii partiale la managementul care mizeaza pe autoritatea formala.


socul schimbarii valorilor este acut resimtit si în tara noastra, în conditile trecerii bruste de la sistemul totalitar la unul democratic.


În societate are loc o schimbare a atitudinii fata de valorile traditionale cum ar fi sârguinta, supunerea, ordinea si înlocuirea lor prin valori cum ar fi participarea, autorealizarea, creativitate, transparenta, retinere, capacitatea de a critica, autoresponsabilitate etc.
Acest proces este stimulat în cadrul institutiei militare prin noi abordari sistemice, prin noi forme si metode de educatie.


În activitatea profesionala actuala, dorinta pentru performanta are noi valente: în afara de cuantumul de salarizare, de sansele de autorealizare în cariera, de siguranta sociala, individul se gândeste tot mai mult la desfasurarea unei activitati interesante, identificarea cu sarcinile pe care le are, folosirea în mod placut a timpului liber s.a.m.d.


R.D. Kurz, specialist elvetian, a efectuat o cercetare (1996) în scopul stabilirii factorilor de motivatie pentru profesia militara si a aprecierii convingerilor politico-sociale ale celei mai relevante grupe de ofiteri, respectiv a celor din trupele teritoriale (Alvin Toffler, p.87).


Pornind de la ipoteza ca valorile sociale, traditionale si istorice au trecut pe planul doi, având prioritate evaluarile si valorile individuale, subiectii au fost chestionati pe o tematica privitoare la capacitatea de aparare a tarii, necesitatea apararii tarii, avantajele personale rezultate din statutul corpului de ofiteri, cultivarea istoriei si traditiilor etc.


Analiza raspunsurilor a pus în evidenta scaderea importantei traditiei ca factor de motivare în alegerea profesiei militare. 76% din subiecti au apreciat capacitatea de lupta a armatei destul de înalta, iar 91% dintre acestia au evaluat necesitatea de aparare redusa sau chiar aproape inutila ca urmare a schimbarii situatiei internationale. O treime din subiecti au considerat pregatirea militara ca pe o sansa de lansare în viata civila.
Grupul de cercetatori elvetieni au încercat clasificarea subiectilor dupa criterii cum sunt: mobilurile interioare, autoaprecierea mobilurilor exterioare de natura materiala etc.


Analiza datelor a reliefat faptul ca la aproximativ 62% din subiecti au prioritate în conditionarea motivatiei pentru profesia militara factorii externi si numai la 9% cei interni, respectiv idealurile, crezurile si convingerile ca factori de motivare.


Având în vedere ca valori cum sunt patria, statul, natiunea, traditiile reprezinta factori cu influenta tot mai scazuta în alegerea profesiei militare, cercetatorii au lansat un semnal de alarma deoarece reducerea influentei convingerilor si motivelor poate duce la destructurarea treptata a organismului militar.


Psihologii militari elvetieni au evidentiat ca nici noile conditii create în armata – activitatea creativa, manifestarea spiritului de initiativa, procesul de conducere modern etc., nu constituie decât în mica masura factori de motivare pentru alegerea profesiei militare.


Istoricul militar Rudolf Jouan a încercat sa elaboreze o noua conceptie cu privire la rolul armatei în special în ceea ce priveste contributia acesteia la sistemul de securitate european, care poate deveni o premisa pentru motivarea legitimitatii armatei. R.D. Kurz si-a exprimat rezervele fata de tentativele de regândire a conceptiei cu privire la rolul si locul institutiei militare prin prisma unui europarteneriat, deoarece considera ca pierderea popularitatii armatei în rândul populatiei se datoreaza nu numai diminuarii conflictelor politice (“linistea europeana” actioneaza ca o manifestare colaterala asupra unei anumite aprecieri a profesiei militare, în special asupra celei de ofiter), aceasta tendinta manifestându-se tot mai mult si datorita faptului ca nu s-a reusit sa se înlature formalismul din conducerea militara.


Principalul rezultat al acestui fenomen s-a materializat în urmatoarea tendinta: frecventarea unor cursuri de perfectionare este acceptata de militari numai în masura în care ar aduce unele avantaje pentru angajarea ulterioara în viata civila.


Din acest motiv, în prezent, se considera ca armata trebuie sa tina seama în mai mare masura de transformarile si cerintele vietii si muncii din sectorul civil.


Dar considerarea materiala si sociala nu poate reprezenta decât un raspuns limitat, dat fiind faptul ca mijloacele si caile de motivare pentru cariera militara sunt numeroase si variate sub aspectul continutului si deopotriva al impactului ce-l exercita.


În primul rând, considera specialistii, trebuie sa se faca o informare larga si la obiect privind necesitatea pregatirii pentru aparare.


Apoi, prin întreaga activitate de conducere, prin stilul de munca al comandantilor, instructorilor si educatorilor trebuie sa se urmareasca schimbarea imaginii institutiei militare, pentru ca apoi sa se explice sensurile, semnificatiile si importanta valorilor – patrie, patriotism, obligatie civica, libertate, onoare s.a.

***

BIBLIOGRAFIE


1. Alvin si Heidi Toffler, “Razboi si anti razboi”, Ed. Antet, Bucuresti, 1995
2. Cpt. Cornel Codita, ” Elemente de sociologie si psihologie militara româneasca”, Ed. Militara, Bucuresti, 1988
3. Constantin Cazanisteanu, “Comandantii militari”, Ed. Militara, Bucuresti, 1983
4. Dr. Gheorghe Aradavoaice, Laurentiu Dan Nita, “Motivatia si motivarea în domeniul militar”, Ed. Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 1996
5. Gheorghe Zapan, “Cunoasterea personalitatii semenilor-culegere de studii”, Ed. Militara, Bucuresti, 1992
6. Mielu Zlate, “Eul si personalitatea”, Ed. Polirom, Bucuresti, 1999
7. Col.Tudor Stoian, “Interactiunea dintre armata si societate”, Ed. Militara, Bucuresti, 1985



* U.M. 02507 Ploiesti