Leonard-Constantin Volosin
În contextul transformarilor sociale si economice care au loc pe plan mondial se schimba practicile sociale, reprezentarile colective, stilurile de comportament, mentalitatile, iar fenomenul schimbarii influenteaza în mod deosebit anumite tari. Ca element functional al societatii, Armata României este implicit influentata de transformarile si schimbarile care au loc în societate, iar în cadrul organizatiei militare un rol foarte important revine oamenilor, care prin schimbarea atitudinii asigura succesul si eficienta procesului schimbarii. În acest sens, deosebit de importanta este diagnosticarea organizatiei, care ofera informatii despre ceea ce ar trebui schimbat si care ar fi strategia de implementare a schimbarii, astfel încât sa întâmpine o cât mai mica rezistenta, iar acest demers trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor masurilor întreprinse si planificarea urmatorilor pasi.
I. Introducere – motivatia alegerii temei
În contextul transformarilor si schimbarilor din ultima perioada de timp, pe plan international, a fost implicata si tara noastra, cu multitudinea de consecinte care rezulta din acest aspect. Evenimentele din 1989 si din perioada imediat urmatoare, au atras un amplu proces de schimbare sociala, care a cuprins domeniul social, economic si politic.
Despre schimbarile organizationale, în general, se poate spune ca nu sunt nici bune nici rele, însa modul în care sunt planificate, implementate si coordonate este crucial pentru membrii organizatiei.
Armata României, ca subsistem al sistemului social sau ca element functional al societatii în care are de îndeplinit anumite functii, cum este aceea de aparare a tarii, implicit a fost influentata de transformarile si schimbarile care au avut loc în societate.
Având în vedere implicatiile acestor schimbari în cadrul organizatiei militare, este foarte important a se aprofunda studiul acestor aspecte la diferite niveluri. Astfel, în procesul de adaptare la schimbarea organizationala, un rol foarte important revine oamenilor, personalului angajat, care trebuie sa se schimbe, sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze sarcini noi, sa-si îmbunatateasca gradul de competenta, uneori sa-si aschimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinea fata de modul de lucru în organizatie, iar o schimbare eficienta se poate realiza cu adevarat, numai daca are loc o schimbare de atitudine. Schimbarea de atitudine este cu atât mai dificila, cu cât persoana este mai înaintata în vârsta sau daca “a pus suflet” la crearea unei structuri care mai devreme sau mai târziu este afectata, într-un fel sau altul, de transformarea întregii armate.
Deosebit de importanta este identificarea atitudinii fata de schimbare a personalului din organizatie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentând primul pas într-un demers real de diagnoza si planificare a schimbarii organizationale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor masurilor întreprinse si planificarea urmatorilor pasi.
II. Conceptul de schimbare organizationala
Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai multi teoreticieni si observatori ai întreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern pâna la teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii.
Exista o întreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au încercat sa explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte modele explicative au încercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea între trei niveluri la care pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista fortele macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii. La nivel organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de însesi ciclurile de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale schimbarii apar din luptele pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992).
În principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei structuri organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor programate într-un mediu dat si este menita a îmbunatati functionarea organizatiilor, astfel încât sa devina “mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai folositoare societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se îndeplineasca toate aceste cerinte deoarece proiectarea organizationala este dublu orientata, atât catre structura de organizare cât si catre mediul în care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe lânga aceasta, structurile organizationale proiectate într-o forma sau alta nu sunt niciodata permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face ajustari si reajustari. Pe de alta parte, luând în consideratie dinamica mediului, problema proiectarii organizationale atrage dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei structuri în functie de noile cerinte, conditii sau presiuni.
2.1. De ce trebuie sa se schimbe organizatiile
Evolutia modurilor de organizare a muncii si a modalitatilor de coordonare a activitatilor în cadrul institutiilor si chiar de relationare între acestea, impulsioneaza si influenteaza schimbarile în plan social, economic si politic.
Modificarile de mediu petrecute sau anticipate determina o redefinire a strategiilor utilizate de organizatie, iar aceasta produce schimbari mai mult sau mai putin radicale în plan organizational.
Organizatiile, în general, se confrunta cu doua surse de presiune în favoarea schimbarii: externe si interne. În cazul schimbarilor de mediu, acestea trebuie compensate cu schimbari organizationale, daca organizatia vrea sa ramâna eficienta. De asemenea, schimbarea poate fi provocata si de aspecte ale mediului intern al organizatiei, legate de randament, de performanta colectiva, de organizarea mai eficienta a activitatilor, de abordarea si îndeplinirea sarcinilor.
O ratiune foarte importanta, care justifica necesitatea schimbarii organizationale este legata de însasi dinamica schimbarilor sociale, economice, tehnice si culturale ce caracterizeaza societatea contemporana.
Pentru a desemna capacitatea organizatiei de a se adapta la schimbarile externe se foloseste termenul de flexibilitate organizationala. În acest sens, o organizatie este cu atât mai flexibila cu cât dispune de structuri organizationale care prezinta mai putina rutina si rigiditate departamentala.
2.2. Atitudinea fata de schimbare
În literatura de specialitate schimbarea în organizatii este abordata ca o trasatura a existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. În prezent organizatiile functioneaza într-un mediu care se transforma permanent, iar complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate.
Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002), iar oamenii trebuie sa înteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si îmbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru în organizatii. De fapt, o schimbare reala nu poate avea loc fara o schimbare de atitudine. Schimbarea înseamna un proces de gândire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecinta poate fi, adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pâna la instalarea sistemului (sociouman) într-un nou echilibru (Neculau, 1996).
Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proses psihologic care se desfasoara în timp, iar psihologul Karl Lewin sugereaza ca succesiunea sau procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si reînghetarea. Întrucât oamenii îsi iubesc obiceiurile, orice schimbare întâmpina rezistenta din partea celor carora le este adresata. Desi dezghetarea apare atunci când starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor organizationali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugereaza ca oamenii opun rezistenta atât dezghetarii cât si schimbarii. Schimbarea are loc atunci când se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizatia si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare. Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi comportamente, atitudini sau structuri care trebuie sa fie supuse reînghetarii, adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul de schimbare este eficient daca se depasesc problemele care apar în cadrul acestuia.
Rezistenta la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijina eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi urmatoarele: neîntelegerea motivului schimbarii, lipsa de încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranta individuala la schimbari, motive economice, evaluarea diferita a situatiei, cultura organizationala rezistenta etc.
În studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugereaza existenta urmatorilor factori de rezistenta la schimbare, specifici societatii românesti: respectul fata de traditie, obiceiuri si cutume, dependenta de conceptiile însusite prin formatia initiala, refuzul din ignoranta.
De asemenea, nu numai individul manifesta o anumita rezistenta la schimbare, ci si organizatia, în ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizatiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci când efectueaza lucruri de rutina si mai putin eficiente când efectueaza un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv puternic în fata schimbarilor.
Organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona eficient, însa, utilizarea unei structuri rigide si stabilirea unor ierarhii de autoritate îl fac pe angajat sa foloseasca numai anumite canale de comunicare, iar organizatia cu cât este mai rigida si are mai multe niveluri, cu atât informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung. Desigur, ca exista o probabilitate foarte mare ca aceasta structura sa respinga orice idee de schimbare.
De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abilitati, însa, cele care ridica mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele limitate nu pot afecta numai organizatiile cu venituri insuficiente, ci si pe acelea mai înstarite, care, la rândul lor, pot avea dificultati din cauza investitiilor care nu pot fi usor amortizate.
Angajarea directa a oamenilor în planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea schimbarii duce la cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata si la scaderea rezistentei la schimbare.
Astfel, succesul schimbarii organizationale depinde, în mare masura, de evaluarea atenta a capacitatii de schimbare atât a indivizilor, cât si a organizatiei. De aceea, se poate spune ca atunci când angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut în cazul schimbarii, exista o pregatire buna pentru schimbare, iar daca angajatii sunt satisfacuti de situatia actuala si percep un risc personal ridicat, pregatirea pentru schimbare este relativ scazuta. De asemenea, pe lânga rezistenta la schimbare, o alta variabila a procesului de pregatire pentru schimbare este expectanta angajatilor fata de efortul de schimbare. Uneori, expectantele angajatilor pot fi nerealist de înalte si pot duce la situatia în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrautatirea situatiei. Expectatiile fata de schimbare trebuie sa fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca exista un numar însemnat de factori care actioneaza în directia schimbarii, pe când altii actioneaza împotriva schimbarii. Schimbarea si rezistenta la schimbare fiind doua fatete ale aceluiasi fenomen.
2.3. Ce pot sa schimbe organizatiile
Conform literaturii de specialite, organizatiile pot schimba foarte multe aspecte, însa optiunea asupra a ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informata a fortelor interne si externe care semnaleaza necesitatea schimbarii, iar factorii care trebuie schimbati includ urmatoarele aspecte: obiective si strategii, tehnologia, proiectarea postului, structura, procesele, oamenii etc.
Obstacolele existente în calea schimbarii în organizatiile militare, care trebuiesc depasite, sunt urmatoarele:
– inflexibilitatea – caracteristica persoanelor care abordeaza problemele numai într-un anumit fel si nu accepta alte modalitati de rezolvare indiferent de argumentele aduse;
– conformismul – caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gândire existente fara a le putea restructure sau abandona;
– obedienta – caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare;
– inhibitia psihologica în fata noului – caracteristica persoanelor care se ancoreaza mai mult decât este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de nedepasit;
– raspunsul unic – caracteristica persoanelor care cred ca exista întotdeauna o singura cale de rezolvare a problemelor;
– teama de a nu gresi – caracteristica persoanelor care se tem excesiv sa nu comita erori sau sa nu aiba un insucces, ceea ce le paralizeaza disponibilitatile imaginative.
De asemenea, lipsa de cooperare între membri unui colectiv este un impediment major în desfasurarea procesului de schimbare. În acele colective în care fiecare membru munceste alaturi si nu împreuna cu ceilalti si comunica doar cu sine, este putin probabila reusita schimbarii. Astfel, într-un climat de suspiciune, de invidie sau de concurenta neloiala, lansarea unei idei noi ofera celorlalti membri ai colectivului, prilejul criticilor neproductive, pe cât de neprincipiale, pe atât de distrugatoare.
Pe de alta parte, încrederea deplina a comandantilor în subordonati si invers, a subordonatilor în comandanti ofera un climat propice tuturor transformarilor necesare.
Un rol esential în sustinerea si implementarea demersurilor necesare schimbarii îl are comandantul aflat la toate nivelele ierarhice existente. Atitudinea lui fata de necesitatea schimbarii, a implementarii programelor si proceselor de modernizare si eficientizare este determinanta si trebuie considerata ca o dimensiune a conduitei comandantului. Cel putin din experienta de pâna acum s-a constatat ca rezultate foarte bune în conducere le au comandantii care sesizeaza si încurajeaza activitatea subordonatilor inventivi, dornici de a veni cu solutii ingenioase si sunt caracterizati de trasaturi precum: fluiditate ideationala, receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea adaptarii, originalitatea, spiritul de analiza, capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a evalua si de a asimila date complexe, capacitatea de intuitie, spiritul de independenta, dorinta de afirmare, imaginatie creatoere.
Oameni cu asemenea trasaturi se gasesc în fiecare colectiv. Ei trebuie depistati si încurajati sa-si puna în valoare disponibilitatile, sa depaseasca unele retineri si stari de inhibitie în fata provocarilor generate de modernizarea armatei.
III. Aspecte metodologice
3.1. Obiectivele cercetarii
– surprinderea acelor aspecte ale transformarilor din organizatia militara, care influenteaza personalul sub aspectul factorului uman, al randamentului profesional si al rezistentei la schimbare (conservatorism);
– elaborarea unei modalitati de evaluare a perceptiei personalului din organizatia militara fata de schimbare.
Ipoteza cercetarii
Daca personalul si-a desfasurat activitatea în organizatii care au fost restructurate sau desfiintate, atunci atitudinea acestuia fata de schimbare este orientata în sensul efectuarii schimbarilor minime.
3.2. Metode si tehnici utilizate
Prin itermediul Chestionarului AS II „Atitudine fata de schimbare”, elaborat de Ticu Constantin si publicat în “Evaluarea psihologica a personalului”, 2004, adaptat pentru organizatia militara, am identificat atitudinea subiectilor fata de schimbare, orientata spre factorul uman, factorul randament profesional si atitudinea de acceptare sau de respingere a schimbarilor care se produc cu ocazia transformarilor care au loc în institutie. Am ales acest chestionar deoarece organizatia militara se afla într-o perioada de intense transformari, face parte dintr-un proces de dezvoltare amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si oportunitatile care apar. La rândul lor, oamenii din organizatia militara trebuie sa se schimbe si ei, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze sarcini noi, sa-si îmbunatateasca gradul de competenta, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatie. Practic, nu poate avea loc o schimbare reala în cadrul organizatiei, fara o schimbare de atitudine a fiecarui individ care îsi desfasoara activitatea în aceasta colectivitate.
– Scala “personal” identifica, în primul rând, valorile umane (îmbunatatirea sistemului de motivare a angajatilor, îmbunatatirea comunicarii, optimizarea relatiilor dintre sefi si subordonati si a relatiilor dintre angajati, cresterea gradului de implicare personala); realizarea schimbarii prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului.
– Scala “randament” identifica, în primul rând, valorile legate de randament/productivitate (îmbunatatirea performantei colective, organizarea mai eficienta a activitatii, îmbunatatirea calitatii serviciilor, strategii mai bune de abordare si îndeplinire a sarcinilor); realizarea schimbarii prin activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.
– Scala “conservatorism” identifica opiniile conservatoare, în favoarea pastrarii situatiei existente, a starii actuale care este considerata satisfacatoare si fara schimbari majore.
Prin inermediul “Inventarului de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, am identificat care este orientarea subiectilor privind transformarile care au loc în organizatia militara. Este cunoscut faptul ca reusita schimbarii este conditionata în mare masura de modul de percepere si de raportare a oamenilor la schimbare iar managementul recomanda modalitati de lucru care sa înlature fenomenele de surprindere si de atitudine ineficienta, ofera pârghii si mecanisme psihosociale care motiveaza, stimuleaza si implica activ oamenii si organizatia militara, în ansamblu, în procesul de schimbare. Angajarea directa a oamenilor în planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea schimbarii duce la scaderea rezistentei la schimbare si cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata. De asemenea, este foarte important sa se înteleaga faptul ca modernizarea armatei în diverse planuri nu trebuie sa se efectueze doar într-un sens, de sus în jos pe scara ierarhica, ci este imperios necesar sa vina si în sens invers, adica de la subordonati, de la nivelurile ierarhice inferioare catre cele superioare.
3.3. Lotul de subiecti
Lotul este alcatiut din 103 subiecti care îsi desfasoara activitatea în cadrul organizatiei militare si se afla de mai multi ani sub influenta transformarilor care au loc în aceasta perioada atât în societatea civila cât si în cadrul institutiei din care fac parte acestia. Pentru a surprinde cât mai fidel atitudinea fata de schimbarile care au loc în aceasta perioada în organizatia militara, am cuprins în cadrul lotului, subiecti de pe întreg teritoriul tarii. Cei mai multi dintre acestia sunt de sex masculin si au o vechime de peste cincisprezece ani de munca în cadrul organizatiei militare, ceea ce înseamna ca au experienta în privinta schimbarilor care s-au efectuat de-a lungul timpului înca de la începerea implementarii acestora. În cadrul lotului sunt cuprinse personae cu studii superioare (68 %) si studii medii (32 %) din toate categoriile de forte. De asemenea, am evidentiat faptul ca foarte multi dintre acestia au fost afectati într-o masura foarte mare de aceste transformari care au loc în cadrul organizatiei militare. Astfel, 40 % din personalul lotului si-a desfasurat activitatea în unitati care au fost desfiintate, ceea ce a implicat schimbari foarte mari în desfasurarea în continuare a activitatii profesionale si chiar în viata personala si familiala. Din acest lot, 53 % dintre subiecti au o vechime în munca de peste 15 ani, ceea ce este foarte important pentru acest studiu deoarece sunt implicati în acest plan de transformare a organizatiei militare înca de la primele masuri întreprinse în acest sens.
3.4. Analiza, prelucrarea si interpretarea rezultatelor
Desi 40 % dintre subiectii acestui lot au fost afectati într-o mare masura de transformarile care au loc în organizatia militara, în sensul ca îsi desfasurau activitatea într-o unitate care a fost desfiintata, au obtinut la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare” la factorul “personal”, un punctaj peste 45, ceea ce semnifica încadrarea acestora la dimensiunile: deseori solicitata si foarte puternic solicitata. Analizând datele reiesite la încadrarea pe dimensiuni, rezulta urmatoarele : 92 % dintre acesti subiecti au obtinut peste 50 de puncte, ceea ce încadreaza personalul cel putin la dimensiunea deseori solicitata, iar dintre acestia, 60 % au obtinut peste 57 puncte, ceea ce încadreaza personalul la dimensiunea foarte puternic solicitata. Încadrarea în aceste dimensiuni poate indica faptul ca subiectii simt nevoia schimbarii în planul valorilor umane, prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului. La dimensiunea întotdeauna solicitata, adica peste 68 de puncte (70 fiind maxim), nu s-a încadrat nici un subiect, ceea ce poate indica faptul ca nu este resimtita nevoia unei schimbari radicale, ci doar îmbunatatirea si perfectionarea masurilor si obiectivelor stabilite.
De asemenea, analizând datele reiesite la factorul “randament”, majoritatea subiectilor acestui lot, care si-a desfasurat activitatea într-o unitate care a fost desfiintata, a obtinut un punctaj peste 43, încadrându-se astfel la dimensiunile: deseori solicitata, foarte puternic solicitata si întotdeauna solicitata. Astfel, aproximativ 50 % dintre acesti subiecti au obtinut un punctaj mai mare sau egal cu 61, ceea ce semnifica faptul ca se încadreaza la dimensiunea foarte puternic solicitata, iar 10 % au obtinut un punctaj egal cu 70, ceea ce semnifica faptul ca subiectii se încadreaza la dimensiunea întotdeauna solicitata. Spre deosebire de factorul “personal”, atitudinea fata de schimbare a subiectilor la factorul “randament” se încadreaza si la dimensiunea întotdeauna solicitata, ceea ce poate indica faptul ca uneori este resimtita nevoia unor schimbari radicale, în sensul îmbunatatirii performantelor individuale si colective, organizarii mai eficiente a activitatii, adoptarii unor strategii mai bune de abordare si îndeplinire a sarcinilor, adica realizarea schimbarii prin activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.
Analizând atitudinea fata de schimbare – factorul “conservatorism”, majoritatea subiectilor au obtinut un punctaj cuprins între 40 si 60, ceea ce semnifica încadrarea acestora la dimensiunile: mai degraba pentru pastrare (29 % subiecti), iar la mai degraba pentru schimbare si la schimbari mari (71 % subiecti). Cu alte cuvinte, subiectii nu au o atitudine conservatoare, fara schimbare sau schimbari mici, dar nici una extrema, schimbari radicale, ci atitudinea lor la acest factor “conservatorism”, se poate spune ca este una moderata, fiind în favoarea pastrarii aspectelor bune, eficiente dar acceptând totodata si schimbarile necesare a fi efectuate. De altfel, se poate spune ca pentru personalul din organizatia militara schimbarea nu este ceva nou, în sensul ca imediat dupa 1989 a început acest proces, iar ceea ce este mai important este faptul ca institutia militara a beneficiat de o anumita rasplata pe masura efortului depus si anume integrarea în structurile N.A.T.O. De asemenea, mediul în care îsi desfasoara activitatea organizatia militara este în permanenta transformare si implicit îsi pune amprenta asupra ritmului si profunzimii transformarilor, mai ales din punct de vedere economic.
Educatia, spiritul disciplinar, responsabilitatea si pregatirea profesionala sunt doar câtiva dintre factorii care au contribuit la întelegerea, acceptarea în mare parte si convingerea ca este necesara o schimbare în vederea îmbunatatirii si eficientizarii organizatiei militare.
Din compararea rezultatelor obtinute la chestionarul “Atitudine fata de schimbare” la factorul “randament” cu cele obtinute la factorul “personal”, rezulta faptul ca situatiile sunt asemanatoare. Persoanele care si-au desfasurat activitatea în unitati care au fost desfiintate manifesta o atitudine fata de schimbare orientata atât spre factorul “personal”, cât si spre factorul “randament”, percepând totodata riscul personal care poate apare, determinat de viitoarele schimbari. Aceasta poate semnifica faptul ca subiectii au înteles, pot si vor sa implementeze schimbari care de fapt, într-un fel sau altul îi vor afecta, iar din corelarea datelor obtinute la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare”cu propunerile mentionate la “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, reiese ca subiectii au înteles ca în acest proces de adaptare la schimbarile care se efectueaza în organizatia militara, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze în mod diferit unele sarcini, sa-si îmbunatateasca gradul de competenta, valorile si atitudinile fata de modul de lucru în organizatii sau chiar sa-si modifice unele obiceiuri de munca. De asemenea subiectii percep faptul ca schimbarea organizationala este un proces dificil, cu multiple si diverse obstacole, cel mai adesea costisitor.
De remarcat este analiza si comparatia lotului de subiecti care si-au desfasurat activitatea în unitati care au fost desfiintate, fiind afectati într-o masura mai mare de schimbarile care au avut loc, cu cei care si-au desfasurat activitatea în unitati care nu au fost desfiintate si se poate spune ca au fost afectati într-o masura mai mica de schimbarile care au avut loc în organizatia militara. Din analiza datelor obtinute la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare” si la “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, reiese faptul ca atitudinea celor care si-au desfasurat activitatea în unitati care nu au fost desfiintate este foarte asemanatoare cu cea a subiectilor care si-au desfasurat activitatea în unitati care au fost desfiintate si implicit au fost afectati într-o masura mai mare de schimbarile care au avut loc în organizatia în care îsi desfasurau activitatea.
În concluzie se poate afirma ca aceasta ipoteza se infirma, deoarece personalul lotului din organizatia militara desi a fost afectat într-o masura mai mica sau mai mare de schimbarile care s-au efectuat pâna în prezent, manifesta în continuare o atitudine orientata spre schimbare atât la factorul “personal” cât si la factorul “randament”, încadrându-se majoritatea la dimensiunile deseori solicitata si foarte puternic solicitata. De asemenea reiese faptul ca atitudinea nu este nici radicala, adica deloc solicitata sau întotdeauna solicitata, ceea ce poate semnifica si faptul ca ei considera ca multe aspecte ale schimbarii sunt necesare sau urmeaza un traseu bun, iar rezistenta la schimbare, factorul “conservatorism”, este moderata deoarece au înteles necesitatea acestor schimbari în plan atitudinal, comportamental si al cunostintelor profesionale, aspect reiesit de eltfel si din “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”.
Bibliografie
1. Adrian Neculau, 1996, Psihologie sociala, aspecte contemporane, Editura Polirom, Iasi;
2. Adrian Neculau, Gilles Ferrol, 1998, Psihologia schimbarii, Editura Polirom, Iasi;
3. Constantin Radulescu-Motru, Psihologia poporului român, Editura PAIDEIA, Bucuresti;
4. Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizatiilor, Editura Polirom, Iasi;
5. Claudiu Nicolae, 2004, Schimbarea organizatiei militare, Editura Tritonic, Bucuresti;
6. Eugen Burdus, Gheorghita Caprarascu, Armenia Androniceanu, Michael Miles, 2003, Managementul schimbarii organizationale, EdituraEconomica;
7. Gary Jhons, 1998, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti;
8. Marian Zulean, 2003, Armata si societatea în tranzitie, Editura Tritonic, Bucuresti;
9. Mihaela Minulescu, 2003, Teorie si practica în psihodiagnoza, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti;
10. Mihaela Vlasceanu, 2003, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi;
11. Mielu Zlate, 2000, Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucuresti;
12. Mielu Zlate, 2004, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi;
13. Mihai Golu, 2002, Fundamentele psihologiei, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti;
14. Monica Albu, 1998, Construirea si utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca;
15. Paul Popescu Neveanu, Dictionar de psihologie, Bucuresti;
16. Scott Richard W., 1987, Organizations: Rational, Natural and Open Systems, second ed., Standford-Hall Inc., New Jersey;
17. Ticu Constantin, 2004, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi;
18. Victor Stoica (col. Dr.), 2002, Managementul organizatiei si actiunii militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti;
19. Zoltan Bogathy, 2004, Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi
* Maior psiholog, Sectia de Psihologie