Mihaela Petre Nike

Societatea moderna se afla într-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia de piata actuala se caracterizeaza, în principal, prin tendinta de globalizare a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale tehnologiilor si fortei de munca.

Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente în realizarea schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare într-o organizatie este considerata ca o functie, atât a mediului extern (social, economic si politic), cât si a relatiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor.

Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar în acest domeniu ( Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si îmbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001).

Schimbarea poate fi definita ca ” transformarea, observabila în timp, care afecteaza într-o maniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si care modifica întregul curs al istoriei sale” ( Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).

Nu ar mai fi nevoie de o analiza a procesului de schimbare daca si faptic totul ar fi atât de simplu precum pare pe hârtie; organizatiile au însa dificultati de adaptare si reactie la schimbarile sociale.

Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural sa existe o relatie invers proportionala între interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina timpuri atât de dure încât sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.

În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse si respectând constrângerile dictate de contextul în care îsi desfasoara activitatea. În cazul în care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar întelegând modul în care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de rezolvare a acestora.

Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si sa se caute a se modifica contextul în care acestia îsi desfasoara activitatea, astfel încât propriile strategii rationale sa îi determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit.

Tipologii ale schimbarii

Schimbarile se situeaza, pe o scala a complexitatii, de la incrementale la transformationale.

Cele incrementale au loc în cadrul unui departament de birou, iar cele transformationale au implicatii majore în viata unei organizatii. Cresterea performantei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de lucru e o schimbare incrementala, introducerea unui produs nou în vânzare sau în fabricatie la fel. De asemenea, însusirea unor tehnici permanente de lucru de catre manageri este un alt exemplu de schimbare incrementala.
Schimbarile transformationale sunt acelea care se refera la a cere angajatilor alte lucruri decât obisnuiau sa faca: dintr-o organizatie de cercetare, o firma se transforma într-o organizatie de vânzari. Unui expert din domeniul ingineriei, medicinei sau IT i se cere sa se ocupe de vânzari sau de administratie-ca sa o poata face, trebuie sa aiba cunostinte noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbarile transformationale se refera la o evolutie catre o stare viitoare, care a fost definita în termenii viziunii si ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si filozofia acesteia în privinta unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea, inovarea si valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.

O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern concurential, economic si social si în contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizatiei.
Generatorii de schimbare si factorii ce influenteaza strategia
Discutiile teoretice în problema generatorilor de schimbare se grupeaza în jurul a doua aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care organizatia ajunge sa înteleaga ca schimbarea e necesara. Este vorba aici de schimbarile transformationale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se refera la definirea clara a termenului “generator de schimbare”, de explicare a schimbarilor din mediul extern ce atrag dupa sine schimbari organizationale.
Acesti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacitatii
Organizatiile obisnuiesc sa-si monitorizeze activitatile, angajatii (prin testarea acestora din punct de vedere motivational, profesional), costurile.
Crize
Uneori schimbarile organizationale sunt generate de o criza care face imposibila mentinerea status-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile si obiectivele organizatiilor, deciziile luate reflecta preferintele celor aflati în pozitii influente în organizatii. Liderii, grupurile de influenta au propriile lor interese si obiective ce se reflecta în scopurile organizatiei.

În general, nu putem vorbi de o strategie a schimbarii singulara. Desigur, o strategie globala e de preferat, dar tinând cont de particularitatile care intervin pentru fiecare caz în parte e de preferat un mixt.
Însa, indiferent de modalitatea pentru care se opteaza, trebuie avuti în vedere factorii care pot influenta la un moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat:
Gradul de rezistenta-trebuie luate în calcul argumente care sa permita consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptata mediului.
Publicul-tinta – cu cât e mai numeros, cu atât trebuie avut în vedere un mixt de strategii.
Obiectiile-cu cât obiectiile sunt mai puternice, cu atât e mai greu sa schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e bine ca din start sa se anticipeze anumite obiectii care pot aparea pe parcurs.
Timpul-care trebuie flexat în functie de strategia avuta în vedere.
Expertiza-daca este adecvata permite modificarea directiilor strategice stabilite initial.
Dependenta-poate fi o sabie cu doua taisuri. Daca o organizatie manifesta o anumita dependenta fata de anumite persoane din cadrul organizatiei, managementul are automat capacitati limitate în a le cere sau a le ordona ceva. La fel de nociva e dependenta pe care personalul o poate manifesta fata de organizatia lui.
Desi multe organizatii sunt amenintate de fortele schimbarii, e important sa recunoastem ca fortele oponente pastreaza organizatia într-o stare de echilibru. Aceste forte sprijina stabilitatea si status-quo-ul.
 

FORŢELE SCHIMBĂRII		FORŢELE DE MENŢINERE ASTATUS-QUO-ULUI
Noua  tehnologieMateria primă mai bunăCompetiţia cu alte grupuriPresiunea supervizerilor		Standardele de performanţăEticăMulţumirea de sine a oamenilor Abilităţi

Performanta actuala                                                                           Performanta de nivel înalt

Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de schimbare este esentiala si poate avea loc în oricare din fazele de mai sus, curenta sau anticipata. Daca hotarârea este luata prea devreme, nu se va bucura de sprijin, daca e luata prea târziu, nu mai are oricum importanta.




Nivelul 7,5 reprezinta momentul când o schimbare merita facuta.
Problematica conducerii schimbarii a constituit subiect de analiza pentru multi specialisti în domeniul managementului.

Abordarea lui Kurt Lewin
Acesta a explicat problematica schimbarii prin analiza câmpului de forte.
Modelul sau a fost preluat în 1980 de E. Schein si a convertit pentru realitatea organizationala.
Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbarii, iar, pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.
Lewin a reprezentat echilibrului fortelor schimbarii prin urmatoarea schema:



“Dezghetarea” reprezinta starea actuala de echilibru, care sustine comportamentele si atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile pe care le ridica schimbarea în fata oamenilor, precum si de necesitatea de a-i motiva pe cei afectati sa ajunga, prin acceptarea schimbarii, la starea naturala de echilibru. Poate fi realizata de manageri prin introducerea unor informatii care sa permita o comparare între situatia dorita ce determina schimbarea si cea efectiva.
Schimbarea se refera la crearea unor reactii noi, pe baza noilor informatii, transformarea ce permite trecerea la situatia dorita.

“Reînghetarea” reprezinta stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii în personalitatea celor implicati.
Elementele ce determina schimbarea, Lewin le-a prezentat ca fiind:
+ schimbarile tehnologice;
+ exploziile epistemiologice;
+ învechirea produselor;
+ îmbunatatirea conditiilor de munca;
+ schimbarea structurii fortei de munca.
Elementele ce frâneaza schimbarea pot fi grupate în :
+ mentalitati învechite;
+ blocajele mentale;
+ dezinteresul;
+ frica fata de nou;
+ teama de esec;
+ gradul redus de profesionalism.

Un alt specialist, J. Beckhard, (1969) a considerat ca un proces de schimbare trebuie sa includa urmatoarele activitati:
o stabilirea unor obiective si definirea starii viitoare;
o diagnosticarea situatiei din prezent, în legatura cu aceste obiective;
o definirea actiunilor care sa fie întreprinse pe parcursul tranzitiei si a angajamentelor si deciziilor necesare pentru a ajunge în starea viitoare;
o elaborarea unor strategii si planuri de actiune pentru managementul tranzitiei, în lumina analizei factorilor susceptibili sa afecteze introducerea schimbarii.

Modelul Chin si Benne (1976 Acest model raspunde la întrebarea “Cum implementam schimbarea?”
Raspunsul la aceasta întrebare poate fi:
– empiric-rational – angajatii accepta schimbarea daca li se demonstreaza ca e spre folosul lor, li se expune atât scopul schimbarii, cât si planul interventiei organizationale si mecanismele folosite;
– normativ-reeducativ – schimbarea e implementata gradual, în timp, fara atragerea indivizilor, dar prin înlocuirea treptata a normelor vechi cu norme noi, pentru a nu genera rezistenta;
– coercitiv – schimbarea e impusa de management în virtutea puterii pe care o detine. Angajatii sunt neglijati, nonconformismul atrage sanctiuni.
Referintele critice la adresa acestui model se refera la translatarea unor stiluri de conducere la realitatea schimbarii.

Modelul lui Thurley (1979)
Thurley a descris urmatoarele 5 abordari ale gestionarii schimbarii:
– Abordarea directiva – se impune în situatii de criza. Acest lucru se face prin exercitarea puterii manageriale, fara consultare.
– Abordarea negociata – puterea este împartita între angajato si cei angajati, iar schimbarea se impune prin negociere, compromis si acord;
– Abordarea “trup si suflet” – urmareste asumarea angajamentului si viziunea comuna, dar nu e neaparat nevoie sa se recurga la implicare sau participare.
– Abordarea bazata pe actiune – începe cu o convingere generala ca exista un fel de problema. Identificarea solutiilor prin încercari succesive conduce la clarificarea problemei si la întelegerea acesteia.

Modelul lui Bandura (1986)
Bandura a descris modurile în care actioneaza angajatii în cadrul schimbarii:
Optiunile angajatilor cu privire la comportamentele lor sunt constiente;
Ei folosesc informatiile provenite din mediul în care traiesc pentru a-si stabili optiunile;
Optiunile se bazeaza pe:
+ lucrurile care sunt importante pentru ei;
+ parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta într-un anumit mod;
+ consecintele pe care considera ca le va avea în timp comportamentul pe care au decis sa-l adopte.
Altfel spus, pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa schimbam mediul în care îsi desfasoara activitatea si sa-i convingem ca noul comportament e un lucru pe care pot sa-l realizeze. De asemenea, trebuie sa-i convingem ca noul comportament va conduce la un rezultat de valoare pentru ei.

Alti specialisti americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explica cele 5 categorii de schimbari posibile:
+ schimbarea în cunostinte si tehnici;
+ schimbarea în obiectivele conducerii;
+ schimbarea în problemele cu care se confrunta managerii;
+ schimbarea în mediul organizational;
+ schimbarea în rata schimbarii.
În ceea ce priveste abordarea problematicii managementului schimbarii, cei doi specialisti analizeaza, pe de o parte, procesul de planificare a schimbarii care rezulta în urma unor reevaluari permanente ale sistemului de obiective ale organizatiei, si pe de alta parte, procesul de implementare a lor, precizând în acest sens urmatoarele domenii:
+ schimbarea în structura organizationala;
+ schimbari în tehnologia existenta;
+ schimbarea în metodele si tehnicile de fundamentare a deciziilor;
+ schimbari în dinamica grupului organizational;
+ schimbari în comportamentul membrilor organizatiei.

Modelul complementar al lui R. A. Weber (1989)
Weber în lucrarea sa “Management: Basic Elements of Managing Organizations” considera ca exista o dihotomie a schimbarii: schimbam oamenii sau situatia. Problema este, de fapt, nu care forma de schimbare o aplica, ci doar în ce ordine.

Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)
Acestia considera managementul schimbarii ca un proces sistematic ce poate fi împartit în mai multe subprocese si în acest sens propun urmatoarele metodologii de parcurs:
+ identificarea factorilor ce determina schimbarea;
+ recunoasterea nevoii de schimbare;
+ diagnosticarea problemei;
+ identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbare;
+ prezentarea conditiilor existente;
+ selectarea metodelor;
+ învingerea rezistentei la schimbare;
+ implementarea si coordonarea schimbarii.

Modelul Beer si colaboratorii sai (1990)
Michael Beer a publicat un articol “De ce programele de schimbare nu produc schimbarea” aparut în revista “Harward Business Review” în care sustinea ca pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa-i punem într-un context organizational, care sa le impuna roluri, responsabilitati si relatii noi.
Beer si colegii sai recomanda 6 etape în directia schimbarii eficace:
– mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza în comun a problemelor;
– crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si conducere pentru atingerea unor obiective;
– stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge înainte;
– raspândirea revitalizarii în toate departamentele;
– institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale,
– monitorizarea si ajustarea strategiilor în functie de problemele aparute în procesul de revitalizare.

Modelul managerial al lui G. Cole (1996)
Modelul propus e un amalgam de teorii ale schimbarii si mecanisme de învingere a rezistentei la schimbare.
Analizarea situatilor de mediu (intern si extern) duce la identificarea generatorilor de schimbare, care au un rol definitoriu în luarea deciziilor pentru atingerea schimbarilor necesare. Odata luate deciziile, se aloca resursele si responsabilitatile de catre manageri. Acestia îi vor implica pe angajati în proces prin negociere si traininguri si vor fixa obiectivele si termenele de implementare ale schimbarii. Odata implementata schimbarea se va analiza progresul înregistrat si se vor lua masurile corective, acolo unde este necesar.

Modelul lui C. Florescu si N. Popescu (1998)
În conceptia lor schimbarea e o categorie mai larga ce cuprinde si noutatea aplicata, orice înlocuire, modificarile, prefacerile în forma si/sau în continutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizatie.
Schimbarea în domeniul managementului e explicata ca o modificare în procedeele de management ce se desfasoara în organizatii prin care se adauga noi elemente componente si relatii corespunzatoare între elementele existente si cele noi sau se elimina elementele învechite, retrograde împreuna cu relatiile create de aceste elemente.
Cei doi specialisti prezinta mecanismul schimbarii prin explicarea factorilor de putere ai schimbarii, rezistenta la schimbare, contradictiile schimbarii (dintre unitatea de proces si diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenta cerintelor curente si perioada de aparitie a efectelor schimbarii).

Operationalizarea variabilelor schimbarii organizationale

Topica de analiza a schimbarii este extrem de variata. Putem vorbi de schimbari neplanificate(cele datorate unor schimbari naturale, evolutive, ca îmbatrânirea echipamentelor si a oamenilor, ori cele cauzate de faptul ca organizatia nu a vazut necesitatea lor decât atunci când a fost prea târziu ) sau de schimbari planificate ( cele care permit organizatiei sa creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse si servicii noi, ajutând organizatia sa se pregateasca, în mod adecvat, pentru unele schimbari. Putem discuta despre schimbari impuse ( cea mai mare parte a schimbarilor în cadrul organizatiei impuse de catre conducere genereaza frecvent nemultumire si resentiment) sau de schimbari participative ( situatia în care oamenii sunt informati ce schimbari se pregatesc si participa la analiza, decizia si implementarea schimbarilor necesare ).
În functie de dominantele culturii organizationale, organizatiile opteaza pentru strategii diferite de reactie în fata unei eventuale schimbari, existând câteva strategii de baza:
+ strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este perceputa în primul rând ca riscanta, organizatia reproducând, la infinit, aceleasi comportamente, aceleasi practici. O asemenea strategie o au organizatiile de cultura narcisista ( cu mentalitate marcata de refuzul de a pune în discutie situatia existenta în interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile si evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare fata de ceea ce reprezinta “propria lor viziune despre lume”).
+ strategiile “rationaliste” vizeaza schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile rationaliste se întâlnesc în primul rând în organizatiile cu o cultura defensiva. Functionarea acestora este bazata pe masurarea, codificarea comportamentelor si dezvoltarea organizarii formale ( de tip birocratic sau centrate pe profit maxim ). Organizatiile defensive, din pacate, nu sunt mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultura este caracteristica în special organizatiilor traditionaliste.
+ strategiile “personaliste”, ca si strategiile rationaliste, doresc schimbarea situatiei prin privilegierea doar a uneia dintre cele doua valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând sa realizeze schimbarea prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip “clan” ( Cameron, Quinn, 1999 ).
+ strategiile decizionale sunt cele care vizeaza ameliorarea simultana a randamentului / productivitatii si a sistemului social ( valorilor umane ), tinzând sa optimizeze atât sistemul economic, cât si sistemul uman. Ele permit aparitia unor practici inovatoare si ofensive. Se întâlnesc în special în organizatii având o cultura de tip adaptativ si vizionar. Acest tip de cultura este caracterizata prin deschiderea spre evolutie continua si prin capacitatea de a sesiza oportunitatile si de a-si adapta structurile în functie de aceste oportunitati. Acest tip de cultura este caracteristica organizatiilor descentralizate, care beneficiaza de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.

Identificarea atitudinii fata de schimbare, a directiei schimbarii sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezinta decât primul pas într-un demers real de diagnoza si planificare a schimbarii organizationale. Procesul de interventie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b) o faza de diagnostic; c) o faza de planificare; d) o faza de punere în practica; e) o faza de evaluare a efectelor.

Faza pregatitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei si a conditiilor de realizare a schimbarii.
Flamholtz si Randle în cartea lor “Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz Managed Firm” prezinta un instrument de masurare în vederea identificarii crizei de dezvoltare asociate la care se afla o organizatie la un moment dat în activitatea sa. Raspunsurile la chestionar sunt standard, posibil de a fi înscrise pe o scala de la 1 la 5, în care 1 reprezinta “în cele mai multe cazuri” si 5 “în cele mai putine cazuri/niciodata”
Chestionarul Crizelor de dezvoltare în organizatie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei crize în organizatie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv în organizatii pentru a identifica acele aspecte care încep sa se degradeze pentru a se actiona din timp asupra lor.
Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizatie

 

A: într-o foarte mare masura
B: într-o mare masura
C: în anumite momente(uneori)
D : într-o mica masura
E : într-o extrem de mica masura

Scorare :
– Adunati numarul raspunsurilor de pe fiecare coloana
– Inmultiti numerele de pe linia 11 cu numarul din linia 12 si înregistrati rezultatele în coloana 13
– Adunati numerele înscrise pe linia 13 în coloanele de la A – E si aflati rezultatul

Scor – culoare – interpretare :
10 – 14 : VERDE : Organizatia functioneaza satisfacator
15 – 19 : GALBEN : Exista aspecte care trebuie investigate
20 – 29 : ORANGE : Exista arii de activitate care necesita atentie sporita
30 – 39 : ROsU : Exista o serie de probleme semnificative
40 – 50 : VIOLET : Exista o posibila criza în desfasurare
VERDE : organizatia este relativ sanatoasa ; totul functioneaza cel mai probabil într-o maniera satisfacatoare pentru membrii acesteia
GALBEN : organizatia functioneaza, de principiu, bine dar exista si alte aspecte care ne-ar putea îngrijora
ORANGE : Exista o serie de probleme de ordin organizational care necesita atentie ; acestea pot sa nu fie extrem de grave în aceasta etapa dar trebuie adoptate masuri corective preventiv, înainte ca problemele sa degenereze în probleme dificil de remediat
ROsU : activitati corective trebuie aplicate pentru a rezolva o situatie existenta : un scor marcat cu rosu atrage imediat un semn de exclamare si anunta faptul ca problemele sunt urgente
VIOLET : organizatia este în criza, poate chiar în pragul colaps-ului ; s-ar putea sa fie prea târziu pentru a fi salvata.
Exemplu de aplicatie – Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizatie
Organizatia: unitate militara din cadrul M.A:I:

 

A: într-o foarte mare masura
B: într-o mare masura
C: în anumite momente(uneori)
D : într-o mica masura
E : într-o extrem de mica masura
Scorul obtinut are valoarea 20 (orange) si este probabil ca este necesara o analiza mai atenta asupra anumitor probleme cu care organizatia se confrunta si ulterior sa se adopte solutii pentru a se asigura faptul ca dezvoltarile ulterioare sunt sanogene.

Organizatia analizata este o institutie militara, o organizatie înalt formalizata, cu norme si reguli foarte clar delimitate dar si cu frustrari si probleme specifice. Raportându-ne la problematica actuala a restructurarii si optimizarii activitatii institutiei, este unanim recunoscut ca patrunderea în viata si activitatea unei colectivitati relativ omogene a unor proiecte si idei – oricât de legitime, argumentate si firesti ar fi ele – întâmpina mari dificultati si rezistente, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului ca persoanele implicate în schimbare au reprezentari sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusa. Obiectul reformei institutionale face trimitere, în mod esential, la analiza si evaluarea starii prezente si a posibilitatilor ori capacitatii de realizare a schimbarii. În mod implicit, pentru înlaturarea piedicilor si identificarea inadvertentelor ori redundantelor – ca o conditie esentiala pentru trecerea la o stare calitativ superioara-este necesara o radiografie în profunzime a complexului socio-cauzal ce da nastere diversitatii de atitudini,opinii si comportamente specifice angajatilor atât la nivel managerial cât si la nivel operational, de executie, atât în interiorul institutiei cât si în relatia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civila în ansamblul sau. Studiile de diagnoza organizationala, desi nu sunt înca suficient exploatate,aduc informatii semnificative în acest sens.

Alegerile itemilor din chestionar (având criteriu frecventa raspunsurilor):
1. Angajatii au sentimentul ca « nu au suficiente ore în zi pentru a-si termina treaba – « în anumite momente »- fiind o unitate operativa, exista posibilitatea aparitiei unor misiuni importante din punctul de vedere al duratei de executie, depasind orele programului obisnuit de 8 ore.
2. Angajatii îsi petrec prea mult timp rezolvând conflicte/incidente – “într-o mica masura”-unitatea este operativa ,programul este încarcat,solicitant, angajatii nu au timp pentru micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate în mod direct si constructiv, rezolvarea acestora survenind în momentul în care se produc, nepermitându-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor;
3. Angajatii nu stiu cu ce se ocupa colegii lor – “în extrem de mica masura”- acest lucru ar fi aproape imposibil, munca în echipa facând posibila existenta acestor unitati de interventie.
4. Angajatii nu înteleg directia spre care se îndreapta unitatea – “în extrem de mica masura”- este o unitate cu misiuni clare,precise,formalizata, membrii acesteia stiu foarte clar specificul si solicitarile specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate.
5. Sunt prea putini comandanti buni – « intr-o mica masura »- unitatile operative au personal atent selectionat, promovarile sunt facute pe criterii clare,precise, avându-se in vedere analiza muncii si având prioritate pentru functiile de conducere in special personalul ce a executat misiuni internationale
6. Angajatii simt ca « daca doresc ca un lucru sa fie facut bine, trebuie sa îl faca ei însisi »- “într-o mare masura”- se puncteaza înca o data utilitatea muncii în echipa.
7. Cei mai multi dintre angajati considera ca întâlnirile sunt pierdere de vreme – « intr-o mica masura » .Angajatii lucreaza în echipa,nevoia de contacte umane,de suport afectiv,de respect si consideratie,de sprijin este esentiala pentru fiecare dintre membrii unui grupului de munca, acesta putând fi o conditie stimulativa sau inhibitoare a muncii.. Grupul este fi mediul care determina, formeaza sau modifica unele dintre caracteristicile personalitatii individuale. Împletirea vietii sociale cu cea personala este permanenta,coerenta si armonica.
8. Când se fac planuri, de foarte putine ori este urmarita desfasurarea acestora asa încât sa se asigure ca sunt duse la îndeplinire în maniera dorita – « în mica masura »- deloc nesemnificativa, ponderea celor care acorda o importanta deosebita faptului de a vedea finalitatea activitatilor desfasurate, de a putea avea o viziune globala asupra a ceea ce fac se impune si ea atentiei decidentilor masurilor optimizatoare (“posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor actiuni”);
9. Unii angajati simt ca locul lor de munca este nesigur – « în extrem de mica masura »- În aprecierea sigurantei actualului loc de munca transpare un semnificativ sentiment de optimism, majoritatea angajatilor opinând ca acesta este “destul de sigur” si “foarte sigur”.
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu si din punct de vedere al rezultatelor -“în anumite momente”- dorinta personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea desfasurata, de a exercita responsabilitati si de a primi din partea mediului profesional (colegi, sefi) semnale gratifiante care sa permita o mai buna determinare a valorii muncii proprii (“recunoastere” , rezultate).

Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea urmatoarelor întrebari:
– Întrebari referitoare la climatul organizational (“Care este contextul general în care este plasata organizatia?”, “Care este starea relatiilor dintre diferite niveluri ierarhice?”);
– Întrebari referitoare la actorii implicati în schimbare (“Care sunt angajatii ce vor fi afectati de schimbare?”,”Care vor fi departamentele implicate?”);
– Întrebari referitoare la continutul schimbarii (“Care este situatia actuala si de ce este ea nesatisfacatoare?”, “Care este situatia dorita, în perceptia angajatilor si a conducerii?”, “Care sunt resursele disponibile pentru schimbare?”)
Pentru etapa de diagnostic se recomanda atât utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitatii, relatiile interpersonale, sistemul de motivare), cât si utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu întrebari deschise, interviuri semistructurate, întrebari care permit alegerea unei variante de raspuns dintr-o oferta multipla, evaluari sau comparatii pe scale).
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea unei “radiografii” a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor defavorabili schimbarii înainte de demararea efectiva a procesului de interventie.

Faza de planificare a procesului de schimbare consta în definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situatiei, a actiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorita.

Faza de planificare poate fi ghidata de raspunsurile la trei categorii de întrebari:
– Întrebari referitoare la fezabilitatea proiectului (“Proiectul de interventie este acceptat de toti cei implicati?”, “În ce conditii?”);
– Întrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare (“Care este strategia de interventie?”, “Care vor fi domeniile de interventie?”, “Ce anume va viza procesul de schimbare?”);
– Întrebari referitoare la programarea interventiei (“Prin ce se va începe?”, “Cine sunt responsabilii si care sunt resursele necesare fiecarei actiuni?”, “Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor si cum se va realiza evaluarea?”).
Domeniile de interventie pot fi variate: performantele organizationale, mutatiile tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca, comunicare interna, etc.

Rezistenta la schimbare
Tot atât de inevitabila ca tranzitia este si rezistenta la schimbare din partea personalului organizatiei. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sa raspundem la cel putin doua întrebari: “Care sunt cauzele rezistentei la schimbare?” si “Cum putem actiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial?”.
Înainte de a încerca sa raspundem la aceste întrebari, este bine sa tinem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii “Beyond the Wall of Resistance”. Potrivit acestuia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri distincte:
– nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care angajatii nu-l ascund, relativ mai usor de perceput si contracarat;
– nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea angajatii nu-l etaleaza, care trebuie descoperit si abordat cu mijloace specifice.
O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refera atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât si la contextul schimbarii.
Fara a insista în mod deosebit, în continuare am sa explic succint în ce consta fiecare sursa potentiala de rezistenta la schimbare.

Comoditatea personala este un factor ce se întâlneste într-o anumita proportie la fiecare persoana. La nivelul fiecaruia dintre noi se manifesta cu o anumita intensitate tendinta de a economisi fortele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru ceva nou, multumindu-ne cu ceea ce avem, cu situatiile actuale, chiar daca nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrata a acestei situatii este “ las-o ca merge si asa”.

Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitatii sale si din conditiile contextului implicat. Exista tendinta de a nu renunta la aceste obiceiuri, iar schimbarile organizationale în care suntem implicati afecteaza întotdeauna unele dintre acestea.

Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternica psihologic este o persoana, câta încredere are în sine si în cei din jurul sau, în schimbare si în promotorii sai, întotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teama. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenta la schimbare este mai intensa.

Propriile interese economice. Uneori schimbarile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizatiei-salariu, prime, bonusuri, acces la masini de serviciu, pensii suplimentare, etc. Asemenea situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele în cauza sa se opuna schimbarii.

Absenta încrederii în schimbare si/sau în cel care o promoveaza. Întotdeauna când o persoana implicata în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promoveaza sau nu crede în reusita sa, aceasta va manifesta, constient sau inconstient, o anumita rezistenta. O buna pregatire a schimbarii si promovarea de persoane cu prestigiu si care poseda capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.

Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoana asociaza schimbarii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar daca are încredere în promotorii sai si în rezultatul final, persoana va manifesta o anumita retinere sau chiar opozitie în a se implica în schimbare.

Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivatie pentru a rezista schimbarii se manifesta îndeosebi la manageri sau specialisti, persoane la care puterea formala sau informala si prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când vad ca schimbarea avuta în vedere le va diminua puterea si prestigiul, acestia vor fi tentati sa blocheze schimbarea.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbarile organizationale determina schimbari, în diferite proportii în sarcinile salariatilor si modul lor de realizare. În situatiile în care salariatii nu poseda cunostintele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari sau sa le reduca cât mai mult.

Perturbarea sistemului relational al persoanei în cadrul organizatiei. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizatiei, fiind în anumite raporturi de munca si persoanele cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfacut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relational si pozitia sa în cadrul sau, el va tinde sa nu se implice si sa nu favorizeze schimbarea respectiva.

Perceptii diferite asupra schimbarii. Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce urmeaza a se realiza nu este perceputa întotdeauna în maniera preconizata de catre ei. La salariatii la care apar perceptii diferite asupra obiectivelor, continutului, implicatiilor si efectelor schimbarii, este probabil sa nu se genereze aceeasi motivatie în favoarea schimbarii, uneori sa apara motivatii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenta la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstructionista. O proportie a populatiei, în orice tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la ambiguitatea inerenta inovarii, rezistenta la stres sunt reduse. Salariatii care fac parte din aceasta categorie-si acestia nu sunt putini-vor tinde întotdeauna sa blocheze schimbarile sau cel putin sa nu se implice în operationalizarea lor. Acestora trebuie sa li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbarilor strategice, de mare anvergura.

Insuficienta fortelor schimbarii. În orice organizatie exista forte ce se opun schimbarii generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si încurajarea de forte ce promoveaza schimbarea, superioare primelor. Daca nu se realizeaza aceasta superioritate, perceputa de salariati, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensa.

Absenta unui lider, unui catalizator eficace al schimbarii. Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistentei la schimbare, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate când asupra persoanelor respective îsi manifesta impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu exista, salariatii vor manifesta insuficienta receptivitate, pasivitate, si rezistenta la schimbare. Liderul reprezinta o forta determinanta pentru succesul schimbarii.

Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizationala le influenteaza puternic atitudinea fata de schimbare. Organizatiile ce poseda culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipa, obtinerea de performante, vor induce angajatilor o atitudine favorabila schimbarii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la schimbare.
Fireste, factorii prezentati nu sunt exhaustivi, ci doar o selectie a celor mai intensi si mai frecvent întâlniti în organizatii.

Mecanismele de aparare ale angajatilor
Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai puternic este resimtit la nivel individual: angajatii au reactii diverse atunci când se confrunta cu schimbari majore la nivel organizational. Aceste reactii depind atât de trasaturile angajatilor, cât si de abilitatile managerilor de a concepe si derula eficient acest proces al schimbarii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconstient anumite mecanisme de aparare, care reprezinta strategii autoprotectoare pe care angajatul le “construieste” atunci când sesizeaza anumite amenintari generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustare.

Mecanismele de aparare pe care angajatii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influente negative asupra realizarii schimbarii.
Mecanismele de aparare adaptive sunt asociate cu o rezistenta mica fata de schimbare, în timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenta. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent întâlnite pot fi enumerate:

Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar în acele situatii dificile si în mijlocul incertitudinlor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbarii într-o maniera placuta si generatoare de energie si îi influenteaza pozitiv pe ceilalti angajati. Datorita prezentei sale tonice, colegii îi cauta compania si îi solicita ajutorul.

Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul îsi imagineaza viitorul, experimentând propriile reactii emotionale si cautând. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baza experienta anterioara, dar utilizeaza într-o mare masura si intuitia. Pentru a fi însa adaptiva, aceasta anticipare nu trebuie sa se transforme în reverie, ci sa aiba un suport real.

Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derularii activitatii angajatul îsi exprima în mod deschis opiniile, emotiile, sentimentele, reducând astfel gradul de anxietate referitor la schimbare si implicit, favorizând o deschidere mai mare catre procesul adaptarii la schimbari.

Mecanismele neadaptive vizeaza blocarea sentimentelor si genereaza un grad ridicat de rezistenta la schimbare. De cele mai multe ori apar urmatoarele mecanisme neadaptive:

Negarea, care poate fi ilustrata prin intermediul urmatorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evita sa înfrunte situatia în mod realist afirmând: “Nu poate fi adevarat!” sau “Nu sunt deloc nelinistit cu privire la aceasta schimbare.”

Proiectia. Aceasta poate fi frecvent asociata cu negarea si reprezinta o forma de autoamagire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile gânduri, dorinte care-i produc o stare de disconfort. Acelasi angajat care afirma ca este nelinistit în privinta reorganizarii va spune ca sefii lui sau ceilalti colegi sunt cei afectati, stresati de schimbare.

Activismul reprezinta o alta modalitate de aparare la care pot recurge unii membrii ai organizatiei atunci când percep schimbarea ca pe o amenintare. Pentru a evita reflectia sau trairea directa a afectelor, ei se “avânta” în munca încrâncenându-se sa desfasoare o activitate intensa.

Directii de actiune în vederea diminuarii rezistentei la schimbare

În vederea derularii în conditii optime a schimbarii, este necesar ca la initierea schimbarii sa se acorde atentie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiectii financiare, ci si celor care vizeaza factorului uman. În acest fel se realizeaza un echilibru între nevoile organizatiei si cele ale angajatului, rezultând angajamente si eforturi comune, menite sa asigure succesul procesului de schimbare.
Pentru depasirea surselor de rezistenta J. Kotter si L. Schlesinger recomanda sapte directii principale de actiune, asa cum rezulta din urmatoarea figura (“Choosing strategies for change”):

Nr. crt	Direcţia	Ce implică	Când se foloseşte	Avantaje	Dezavantaje
	Educareşi comunicare	Explicarea nevoilor unei schimbări logice la nivel de individ, grup sau chiar întregii organizaţii	Când există un gol de informaţii sau informaţii neadecvate	Odată convinşi angajaţii vor ajuta la implementarea schimbării	Poate dura mult, dacă sunt mulţi angajaţi implicaţi
	Participare şiimplicare	Cererea membrilor organizaţiei să ajute la proiectarea schimbării	Iniţiatorii nu au toate informaţiile pe care le doresc în proiectarea schimbării şi alţii au puterea necesară să se opună acesteia	Angajaţii ce participă vor fi implicaţi total în implementarea schimbării şi orice informaţie relevantă va fi folosită în acest proiect	Poate dura mult dacă participanţii proiectează o schimbare neadecvată
	Facilităţişiasistenţă	Oferirea de programe de training, sprijin moral şi înţelegere angajaţilor afectaţi de schimbare	Oamenii rezistă din cauza problemelor de ajustare	Nici o altă variantă nu a funcţionat la fel de bine cu probleme de ajustare	Consumă timp, e scumpă şi poate da greş
	Negarea	Negocierea cu cei ce rezistă, solicitând chiar dovezi de înţelegere	Unele persoane sau grupuri puternice din punct de vedere al rezistenţei la schimbare se vor pierde	Uneori e cea mai simplă cale de a evita schimbarea	Poate fi foarte scumpă dacă alternează cu negocierile pentru încheierea unor acorduri
	Manipularea şi coadaptarea	Desemnarea persoanelor cheie în proiectarea şi implementarea schimbării	Unele tactici nu merg sau sunt prea scumpe	Poate fi o soluţie ieftină şi rapidă contra rezistenţei la schimbare	Poate genera probleme în viitor dacă angajaţii se simt manipulaţi
	Coerciţie implicită	Ameninţând cu pierderea slujbei transfer sau nepromovare	Viteza e esenţială şi iniţiatorii schimbării posedă putere mare	E rapidă şi poate depăşi orice fel de rezistenţă	Poate fi riscantă dacă lasă angajaţii furioşi pe iniţiatori

Trebuie totusi sa subliniem urmatoarele aspecte:cele sase directii de diminuare a rezistentei la schimbare nu se exclud! Ele pot si trebuie sa fie combinate în anumite proportii în functie de caracteristicile organizatiei, schimbarile preconizate si persoanele implicate;tendinta din ce în ce mai puternica în ultimele decenii este de focalizare si combinarea implicarii, educarii sprijinirii angajatilor în acest proces.

Concluzii

Toti avem nevoie de schimbare. si primii de pe lista si codasii. Primii pentru ca nu vor sa fie ajunsi din urma, cei care sunt la mijloc au nevoie sa tina pasul, iar codasii pentru a supravietui.
Aceste schimbari pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizational, tehnologic, modalitati de practicare muncii), cât si la cel al membrilor organizatiei (schimbari atitudinale, valorile, credintele, orientari, sentimente). Important este momentul în care se realizeaza schimbarea si cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenati în acest proces. Ei trebuie sa fie instruiti, încât sa-si înteleaga propriile sentimente si trebuie sa fie învatati sa înteleaga organizatia în relatie cu mediul sau înconjurator. Acest lucru este facut de agentul de schimbare care de regula este managerul de resurse umane.
Organizatia, pe de alta parte, trebuie sa constientizeze faptul ca fara o întelegere corespunzatoare a fenomenului de catre cei implicati, compania nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajati care se vor opune acestei schimbari. În acest fel, organizatia se afla între doua forte-fortele externe ce obliga la schimbare, si cele interne ce se opun schimbarii.
Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizatiei, caracterizata de un anumit nivel de performanta. Producerea schimbarii necesita ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare buna trebuie sa se defineasca problemele, obiectivele, sa se formuleze recomandarile si sa se implementeze solutiile.
Se spune ca în viitor ca în viitor singurul avantaj concurential va ramâne abilitatea de a învata mai repede decât competitorii nostri. Într-o lume în plina schimbare avem nevoie de organizatii care se adapteaza din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventeaza – organizatii care învata.




Bibliografie

1. Cole G. A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
2. Chisu V.A.- Manualul Specialistului în Resurse Umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002;
3. Constantin Ticu – Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,Iasi, 2004;
4. Dupuy F.- The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002;
5. Schnecker N., Cannula M.-Management of Change, Editura Fundatiei Management Resurse Umane, Bucuresti, 2002;
6. Armstrong M.- Management Resurse Umane-Manual de Practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003;
7. Connor D.- Change in Asction, Pilgrim, London, 2003;
8. Androniceanu M.- Creativitatea în Schimbare, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
9. Nicolescu Ov.- Management, Editura Economica, Bucuresti, 2002;
10. Edgar Schein – Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980;
11. Flamholty, E.G. , Randle, J. ( 2000 ) – Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm – 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

 

---

* Inspector principal psiholog, C.P.S., M.A.I