Cristian Tarbu
Sincopele ce apar si se manifesta pe parcursul comunicarii în situatii de criza sunt într-o relatie de interdependenta cu barierele cu care se confrunta comunicarea în mod normal accentuate de o serie de caracteristici particulare ale situatiilor de criza: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informatii insuficiente, incomplete, neverificate, sub presiunea permanenta a timpului si a consecintelor situatiei de criza cu care ne confruntam, termene-limita, blocaje informationale, necesitatea permanenta de combatere a cazuisticii zvonurilor, nevoia unui feed-back imediat si apropiat etc. Am cautat în aceasta lucrare sa aducem în prim plan aspecte ale comunicarii în situatii de criza precum si câteva particularitati ce creaza nota de individualitate a comunicarii în cadrul Inspectoratul General pentru Situatii de Urgenta.
I. Introducere
Inspectoratul General pentru Situatii de Urgenta reprezinta în planul organizatiilor din componenta M.A.I. una dintre cele mai noi structuri organizatorice. Desi componentele din alcatuirea sa (respectiv Inspectoratul General al Pompierilor Militari si Protectia Civila) au, fiecare în parte, un trecut semnificativ din punct de vedere istoric si organizational, convietuirea si mai ales contopirea celor doua structuri a intrat efectiv in derulare doar începând cu decembrie 2004.
Problemele generate de functionarea efectiva a acestei structuri noi sunt dintre cele mai diverse, printre cele mai importante fiind cele ce vizeaza comuniunea a doua stiluri si culturi organizationale eminamente diferite.
Comunicarea reprezinta în acest context atât “calcâiul lui Ahile” cât si “resursa” de baza a reusitei în plan profesional. Specificul activitatii Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta îl reprezinta, în esenta, prevenirea, respectiv combaterea situatiilor de criza dintre cele mai diverse (de la incendii la calamitati naturale, de la accidente chimice la accidente nucleare etc)
Fiecare dezastru/situatie de urgenta are particularitatile sale. Incendiile, cutremurele de pamânt, inundatiile, alunecarile de teren, etc… toate concura la realizarea unui tablou sumbru de evenimente ce fac parte integranta din activitatea de zi cu zi a Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta. Comunicarea în fiecare dintre aceste momente particulare are specificul sau. Barierele de ordin psihologic ce pot aparea în cadrul procesului de comunicare ramân însa relativ constante.
II. Caracteristici ale comunicarii
„Comunicarea reprezinta liantul tuturor activitatilor desfasurate de om, indiferent daca facem referire la nivelul individual, la cel al grupurilor, organizatiilor sau la cel macrosocial.” [Ursula Schiopu, 1997, pag165]
Importanta procesului de comunicare a fost recunoscuta din cele mai vechi timpuri. Oracolul de la Delhi, de exemplu, era celebru prin profetiile pe care le dadea si mai ales acuratetea acestora. Celor care îi cereau sa le dezvaluie soarta ce îi astepta în batalii le raspundea invariabil: “Nu vei muri!”. Pelerinii plecau fericiti si fermi convinsi ca nu li se putea întâmpla nimic rau în batalia ce urma. Rudele nemultumite a celor care mureau în lupta li se transmitea faptul ca greseala apartine de fapt defunctului, oracolul spunându-i: “Nu, vei muri!”. O simpla virgula/intonatie facea diferenta în favoarea corectitudinii profetiilor.
Comunicarea în cadrul Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta se realizeaza cu precadere pe verticala în cadrul relatie sef-subordonat. Comunicarea este relativ rigida, puternic normata de cadrul regulamentar, mesajul reducându-se la o transmitere mecanica a informatiei considerata relevanta de catre emitator. De asemenea exista si o comunicare pe orizontala data de multitudinea de servicii, departamente si compartimente functionale existente în cadrul oricarei organizatii de acest tip. Nici aceasta comunicare nu depaseste cadrul formal, ba mai mult, aici intervine si un fenomen concurential, „fiecare compartiment functional cauta, în mod preferential, acele situatii si decizii care îi sunt avantajoase.”[Marius Milcu, 2004, pag 81].
Comunicarea atât cu colegii cât si cu superiorii este menita, în primul rând sa conduca la realizarea sarcinilor si atingerea obiectivelor stabilite si mai putin sa conduca la formarea sau întretinerea unor relatii interpersonale calde (respectiv un nivel înalt de familiaritate sau chiar prietenie). În acest context „…pozitiile centrale îsi consolideaza puterea prin faptul ca beneficiaza de un debit maximum de informatie; pozitiile periferice, lipsite de informatie, se demotiveaza usor. Cu cât înaltimea piramidei ierarhice este mai mare cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informatiilor spre compartimentele inferioare.” [Stefan Stanciu, 2005, pag 238]
Indiferent de punctul de vedere din care privim, elementele care stau la baza procesului de comunicare sunt in general constante:
Emitatorul, Receptorul, Mesajul, Canalul de comunicare, Codificarea, Decodificarea, Feed-back-ul
Explozia informationala cu care ne confruntam în ultima perioada se reflecta cel mai bine prin explozia comunicarii la nivelul organizational si mai cu seama la cel managerial.
Tocmai de aceea, orice afectare a procesului comunicational este privita ca o problema deosebit de importanta. si unde pot aparea mai usor si frecvent probleme în lantul comunicarii decât în situatii de criza când activitatea se desfasoara în conditii de presiune?
III. Criza si comunicare
Criza reprezinta o “perioada în dinamica unui sistem caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt ce face dificila functionarea sa normala, declansându-se puternice presiuni spre schimbare.” [Col. Dr. Vasile Trecu, 2000, pag 59]
Actorii, personajele prinse în criza, sunt dintr-o data, lipsite de orice punct de reper, îndepartati de bazele lor obisnuite de decizie, de informatie, de criterii si referinte, fara a mai fi capabili sa masoare si analizeze acumularea de elemente pe care criza le elibereaza.
Comunicarea în interiorul si în afara crizei trebuie sa filtreze informatia în functie de prioritatile opiniei publice:
1. oamenii
2. mediul înconjurator
3. proprietatea
4. implicatiile financiare ….
Este foarte important ca în cadrul procesului de comunicare cu exteriorul sa tii cont de aceste prioritati caci nu este suficient sa ai dreptate: trebuie ca lumea sa considere ca ai dreptate.
“Comunicarea se defineste ca performanta de a descifra sensul, semnificatia, conotatia si denotatia legaturilor sociale, organizate si dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentarilor si altor modalitati de modelare informationala, în scopul declansarii, obtinerii stabilitatii, amplificarii, diminuari, amânarii sau stoparii unor comportamente (conduite) individuale sau de grup.” [Col. Dr. Vasile Trecu, 2000, pag 43].
Anormalitatea situatiilor de criza si conflict are implicatii majore asupra modului în care trebuie sa se desfasoare procesul de comunicare în aceste conditii speciale. Comunicarea apare, în acest context, ca fiind cea mai importanta componenta a rezolvarii conflictelor si gestiunii de imagine.
Asupra acestui fapt in SUA Cutlip si Center mentioneaza: “În pofida tuturor greutatilor, conducerile institutiilor asteapta de la relatiile publice sa ajute la gestionarea amenintarilor din partea mediului, sa ridice nivelul competitiv al organizatiei si, mai ales, sa protejeze cel mai important capital al organizatiei, reputatia si bunul renume. Cladirile se depreciaza, licentele expira, dar, bine gestionata, reputatia si bunul renume cresc de la an la an. ” [Michael Regester” 2003, pag 178].
Sincopele ce apar si se manifesta pe parcursul comunicarii în situatii de criza sunt într-o relatie de interdependenta cu barierele cu care se confrunta comunicarea în mod normal accentuate de o serie de caracteristici particulare ale situatiilor de criza: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informatii insuficiente, incomplete, neverificate, sub presiunea permanenta a timpului si a consecintelor situatiei de criza cu care ne confruntam, termene-limita, blocaje informationale, necesitatea permanenta de combatere a cazuisticii zvonurilor, nevoia unui feed-back imediat si apropiat etc.
Una dintre caracteristicile bazale ale situatiilor de criza este faptul ca, niciodata resursele alocate nu sunt suficiente. Comunicarea se realizeaza permanent în conditiile existentei unui deficit (de resurse, posibilitati de alegere, imagine, etc)
Criza de timp si spatiu pare a fi noua componenta a societatii noastre. Din ce în ce mai pregnant ne regasim într-o situatie de criza de timp, de idei, de comunicare etc. Totusi este bine sa constientizam faptul ca putine crize sunt de fapt atât de imprevizibile cum le percepem noi la o prima vedere. De aceea importanta procesului de planificare este tot mai mare. Nu vorbim aici despre acea componenta birocratica, stereotipa a „planificarii activitatii” ci de faptul ca, în fiecare moment al unei situatii de criza trebuie sa stim foarte bine Cine? Cui? Când? Unde? Cum? etc.. transmite informatia.
Comunicarea în situatii de criza nu trebuie confundata nici un moment cu criza comunicarii. Intr-adevar aceasta este situatia cea mai apropiata ca si context, intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie sa uitam nici o clipa faptul ca, în cazul comunicarii în situatii de criza primeaza controlul constient al emitatorului. Caracteristicile negative ale situatiei de criza trebuie sa fie temperate/eliminate de implicarea factorului uman, ce trebuie sa depaseasca o serie întreaga de bariere ce se interpun în calea unei comunicari eficiente.
III. Bariere in procesul comunicarii
Binenteles ca orice bariera la nivelul procesului de comunicare se manifesta nuantat, diversificat, in functie de un anumit element al procesului de comunicare la care se raporteaza.
1. Bariere la nivelul emitatorului
Elementul determinant, cu rol de initiere, sustinere si impulsionare a comunicarii este sursa (emitatorul). In mod deosebit in cadrul situatiilor de criza aceasta iese pregnant in evidenta devenind polul atentiei generale.
Daca în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate, pe baza unor reglementari si prioritati proprii, în momentul aparitiei unei situatii de criza situatia sufera o modificare radicala. În acel moment, emitatorul este puternic provocat, fiind supus unei duble constrângeri: pe de o parte gasirea si implementarea de solutii adecvate în vederea depasirii momentului de criza, iar pe de alta parte, trebuie sa furnizeze un feed-back pertinent “bombardamentului” mediatic la care este inevitabil supus.
Acest “bombardament” îsi gaseste resursele atât în receptivitatea sporita a opiniei publice fata de senzational cât si în profesionalismul celor ce genereaza aceasta furtuna mediatica, jurnalistii.
Urmarind schema procesului comunicarii prezentata anterior, putem concluziona faptul ca are loc în acest moment o puternica influenta/presiune a receptorului asupra sursei.
Ce erori poate face emitatorul în acest moment?
a. Refuzul comunicarii
În acest caz emitatorul refuza pur si simplu sa satisfaca necesarul informational al receptorului. Un exemplu concret este cel al companiei Exxon, aflata în 1989 in topul primelor cinci firme petroliere din SUA. Sub conducerea lui Lawrence G. Rawl compania a trebuit sa faca fata unei crize generate de naufragiul petrolierului Exxon Valdez. Acest accident a ramas in istorie ca cea mai mare deversare de petrol din istoria SUA. Bazându-se exclusiv pe aversiune sa personala fata de fenomenul media, Lawrence G. Rawl a impus politica „no coment”-ului în cazul relatiilor firmei cu mass-media din acel moment. Urmarea? Pierderile financiare au fost estimate la cel putin 7 miliarde de dolari dar, mai grav, imaginea companiei a fost afectata pe termen lung.
b. Comunicarea defectuoasa
În timpul recentelor catastrofe din SUA (urmari ale uraganului Katrina), presedintele tarii, G.Bush a fost sever criticat pentru pozitia adoptata în primele declaratii publice. Nu atât din prisma mesajului transmis, care era adecvat situatiei, cât mai ales imaginilor asociate acestuia (un presedinte lipsit de griji, aflat în vacanta, departe de tot ceea ce se întâmpla în tara).
Este o eroare clasica în procesul comunicarii, aceea a inadecvarii mesajelor nonverbale la cel verbal. Opinia publica este foarte sensibila la astfel de mesaje nonverbale, marea majoritate a oamenilor reactionând la transmiterea unui mesaj mai degraba la semnificatiile care sunt asociate acestuia (mimica, postura, locatia de transmitere etc.) decât la semnificatia strict semantica a acestuia.
„Foarte multe mesaje verbale nu capata sens decât însotite de un mesaj nonverbal ce devine parte integranta a mesajului global, ajungând pâna acolo încât îi schimba sensul initial [Fabrice Lacombe,2005, pag 203], (de cate ori un Da îl percepem ca un Nu doar din mimica interlocutorului ?).
c. Comunicarea duplicitara
Un caz ramas celebru este cel al scoaterii din functiune a rezervorului Brent Spar.
Firma Shell, proprietara rezervorului, s-a vazut in postura ingrata ca doua dintre sucursalele sale nationale sa se contreze reciproc. Concret, Shell Marea Britanie, initiatoarea proiectului de scoatere din functiune a rezervorului de petrol, sustinea fezabilitatea proiectului prezentat initial, în timp ce, confruntati cu oprobiul în crestere al opiniei publice, sucursalele Shell din Germania, Olanda si Austria s-au disociat de pozitia Shell Marea Britanie, grabind subminarea pozitiei acesteia.
Concluzia fireasca este ca: “Desi câteodata este dificil sa fie stabilite în cadrul unor structuri organizationale internationale foarte descentralizate, este necesar ca anumite indicatii în ceea ce priveste politica organizatiei sa fie introduse si însusite, astfel încât sa existe întotdeauna o singura pozitie în legatura cu o anumita problema, care sa fie comunicata în mod consecvent de purtatorii de cuvânt autorizati desemnati pentru reprezentarea acestei pozitii.” [Michael Regester, 2005, pag 123].
d. Pierderea credibilitatii/reputatiei
În momentul în care Perrier a gasit urme de benzen în apa sa minerala, a expediat problema, calificând-o drept o chestiune minora ce va fi uitata în câteva zile. La mai putin de 24 de ore de la acest moment, actiunile Perrier se prabuseau ca un vraf de sticle vechi, pe masura ce în întreaga lume se descopereau noi dovezi ale infestarii apei cu benzen. Membrii conducerii companiei au dat declaratii contradictorii si nici un plan strategic universal de retragere a produsului de pe piete nu a fost dezvoltat. La patru zile de la descoperirea primelor mostre contaminate conducerea companiei a luat decizia de a retrage stocurile de apa din întreaga lume. La momentul respectiv însa, datorita prestatiei neconvingatoare la nivel managerial, reputatia produsului fusese deja afectata. Tergiversarea si nonconcordantele din mesajele companiei în legatura cu gravitatea problemei fusesera remarcate si taxate ca atare întâi de mass-media si apoi de catre opinia publica. Compania nu si-a mai recuperat niciodata cota de piata si a fost incorporata de gigantul “Nestle”.
Concluzia acestui caz este desul de simpla: “Credibilitatea poate fi considerata ca un cont la banca: îl puteti deschide prin depunere (credibilitate initiala), puteti adauga credibilitate suplimentara sau scadea din credibilitate prin ceea ce spuneti sau faceti, puteti chiar sa va pierdeti complet ‘contul’ in cazul în care va compromiteti prin vreun comportament fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate potenteaza arta de a convinge..”[Michael Regester, 2005, pag 168].
2. Bariere la nivelul receptorului.
În definirea strategiei comunicarii este la fel de important de stiut care va fi pozitia receptorului, ce caracteristici are, care sunt nevoile si cerintele sale.
Crizele perturba prin ele insele echilibrul receptorilor vis a vis de mesajele emitatorilor. De asemenea, exista si erori ale receptorilor care se constituie în tot atâtea bariere în calea unei comunicari reusite:
a. Ignorarea mesajelor primite
În cazul recentelor inundatii din judetul Dolj, oamenii au ignorat sistematic atentionarile specialistilor si au refuzat evacuarea, pâna în momentul în care apa a ajuns în dreptul caselor lor si nu au mai putut salva decât o mica parte a bunurilor pe care le aveau. În acelasi timp au îngreunat mult actiunile de salvare prin comprimarea activitatii pe un interval temporal foarte mic, evacuarea realizându-se mult mai greu si sub presiunea apelor ce cresteau cu rapiditate.
b. Decodificarea gresita
Aici putem sa ne reamintim de cazul oracolului de la Delhi si de suita de erori de decodificare (uneori tragice), generate de prezenta/absenta unei singure virgule.
Un alt exemplu concludent este cel al “primei impresii” pe care ne-o formulam fiecare dintre noi când întâlnim o persoana necunoscuta. Uneori evolutia ulterioara a lucrurilor ne da dreptate în ceea ce priveste aprecierile initiale (aprecieri realizate în cea mai mare parte prin descifrarea unei întregi suite de mesaje nonverbale legate de mimica, postura, vestimentatie, etc.) dar alteori gresim destul de grav în decodificarea mesajelor celuilalt.
c. Defazaje între intentiile sursei si asteptarile receptorului
Acest efect negativ apare cu predilectie în momentul în care cei doi actori ai circuitului informational “nu vorbesc aceeasi limba”. Posibilitatile celor doua parti de a se întelege în acest caz sunt minime. Ceea ce doreste sa transmita emitatorul nu corespunde cu ceea ce vrea sau este pregatit sa auda receptorul.
În situatiile de criza, o comunicare eficace si eficienta depinde, în egala masura, de precizia si acuratetea mesajului.
Mesajul emis trebuie sa fie cat mai apropiat de cel intentionat de sursa, iar ceea ce receptioneaza destinatarul trebuie, de asemenea, sa fie cât mai aproape de intentia sursei. “Realizarea si atingerea acestui deziderat depinde în buna masura, de mecanica comunicarii: codificarea si decodificarea mesajelor, zgomotul de fond, filtrele si barierele (perturbatiile) din comunicare, mediul, canalele de transmisie a informatiei si nu în ultimul rând limbajul folosit.”
Pentru exemplificare sa ne întoarcem pentru un moment la jocul copilariei noastre: “telefonul fara fir”. Câte dintre mesajele initiale ajungeau la destinatar în formularea lor initiala?
Aici trebuie sa mai avem în vedere un element si anume faptul ca mesajul în sine, izolat si tratat independent de sursa sa, nu este complet, ba chiar poate fi receptionat distorsionat, semnificatia sa potentându-se tocmai prin raportarea permanenta la emitentul sau.
3. Bariere la nivelul mediului si ale canalului de comunicare
Implicatiile mediului si ale canalului de comunicare în ceea ce priveste strategia si dinamica comunicationala în cadrul situatiilor de criza, ne trimit la cerintele rezultate în urma analizei conditionarilor legate de sursa, receptor, mesaj etc.
Acesta analiza poate fi realizata prin raportarea la o multitudine de factori, dar în situatiile de criza par a prima urmatorii:
a. “timpul – suntem în lupta ‘contra-cronometru’ de pastrare a imaginii sau, dupa caz, de rasturnare de imagine.
b. precizia – raportat mai ales la combaterea cazuisticii zvonurilor
c. locul – poate fi cel al producerii crizei, accidentului sau sediul organizatiei
d. relatia – comunicarea fata in fata, prin spontaneitatea ei poate initia si dezvolta relatii de comunicare pozitive.”[Michael Regester, 2005, pag 352]
Raportarea la situatia de criza se face în permanenta printr-un termen -limita, de aceea, factorul timp si mai ales, reactia adecvata în unitatea de timp, este cea care trebuie sa primeze.
De exemplu, într-un caz analizat deja, cel al naufragiului petrolierului Exxon Valdez, presedintele companiei, Lawrence Rawl a refuzat initial orice contact cu mass-media pe baza unei animozitati personale fata de reprezentantii acesteia. Abia la o saptamâna de la accident, confruntat cu opozitia si protestul opiniei publice, a aparut într-o conferinta de presa, urmarita de milioane de americani furiosi, iar rezultatul acesteia a fost previzibil: dezastrul. Timpul lucra in defavoarea sa iar reactia sa tardiva nu a facut decât sa înrautateasca si mai mult lucrurile.
Privind cazuistica zvonurilor un exemplu graitor este cel al naufragiului petrolierului Braer pe tarmul Insulei Shetland pe 5 ianuarie 1993. Din cauza conditiilor meteo nefavorabile, accesul la locul naufragiului nu era posibil, generându-se astfel un adevarat “vid informational” pe care mass-media s-a grabit sa-l umple cu tot felul de zvonuri si scenarii care mai de care mai fanteziste si alarmiste. A fost necesara o campanie media sustinuta pentru limitarea si, în timp, eliminarea acestei cazuistici a zvonurilor ce tindea sa ia locul realitatii.
“Omul sfinteste locul”, dar uneori se mai întâmpla si invers. Cazul deja prezentat al presedintelui american care si-a ales ca locatie pentru transmiterea unui mesaj de condoleante victimelor uraganului Katrina vila sa de vacanta este mai mult decât graitor.
IV. Neajunsuri si oportunitati ale procesului de comunicare în cadrul Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta
„Organizatiile militare (ca cea din cazul nostru) constituie structuri sociale foarte aparte. Nevoia adaptarii suple la noile solicitari si mai ales cea a rezolvarii eficiente a problemelor din ce în ce mai numeroase, specifice oricarei organizatii care se doresc viabile, se lovesc si sunt subminate sistematic de preluarea si perpetuarea unui cadru regulamentar/legislativ depasit si mai ales a unor structuri organizatorice inadecvate si rigide. În mod paradoxal, din unul si acelasi aspect – respectiv structura organizationala de tip piramidal, puternic ierarhizat – deriva atât neajunsurile si slabiciunile, cât si oportunitatile si resursele dezvoltarii.” [Marius Milcu, 2004, pag 81].
Iata câteva avantaje în ceea ce priveste comunicarea în situatii de criza:
1. Structura ierarhica fixa face ca fiecare sa stie exact unde îi este locul sa determine intrarea în actiune, în situatii de criza, a unor comportamente stereotipe, conforme pozitiei ocupate de individ în cadrul piramidei ierarhice. (comportamente ce se încearca a fi delimitate prin intermediul fiselor de post, dar care, în plan practic, sunt produse ale experientei profesionale).
2. Realizarea comunicarii pe verticala face ca informatia sa circule repede între compartimente, reducându-se la minimum necesar conform cerintelor situationale.
3. Deciziile se iau repede, de catre persoana aflata la conducere, iar hotarârile sale nu sunt puse nici un moment în discutie.
4. Cazuistica zvonurilor este redusa datorita existentei unui emitator-sursa puternic, investit cu autoritate de catre toti participantii la interventie.
5. Exista un feed-back permanent (obligatoriu), între latura executiva si ce a decizionala în cazul interventiei într-o situatie de criza.
6. Echipele de interventie sunt relativ stabile iar comunicarea dintre ele câstiga astfel în cursivitate.
Dezavantajele se raporteaza aproximativ la aceleasi aspecte:
1. Gradul de asumare a unor noi initiative este scazut si de aceea modificarea conditiilor „standard” de manifestare a unei crize duce la o adaptarea greoaie si dificila, fiind necesara interventia personalului de conducere.
2. În cazul în care una dintre verigile verticale ale lantului comunicational se defecteaza, comunicarea înceteaza sau, în cel mai bun caz, devine greoaie si interfereaza cu bunul mers al activitatii.
3. Raspunderea actiunii este lasata exclusiv în seama personalului de conducere, „pasarea” raspunderii fiind una dintre preocuparile de baza ale personalului executiv.
4. Cazuistica zvonurilor, redusa intr-o prima faza, devine excedentara dupa terminarea interventiei, vizând aspecte mai mult sau mai putin colaterale (modul de conducere al interventiei, greseli reale sau închipuite ale personalului decizional etc).
5. Stabilitatea la nivelul echipelor de interventie contribuie la cresterea importantei relatiilor interpersonale pozitive la nivelul grupurilor si microgrupurilor (cele negative ducând la perturbarea grava a comunicarii)..
V. Concluzii
Barierele ce stau in calea comunicarii sunt numeroase si cazuistica prezentata nu poate epuiza nici pe departe diversitatea si complexitatea lor. Ceea ce vrem sa subliniem însa vizeaza faptul ca aceste bariere trebuie cunoscute si analizate în functie de specificul fiecarei situatii în parte daca se doreste o rezolvare rapida si cu costuri minime a situatiilor de criza, indiferent de natura acestora.
Comunicarea în situatii de criza desi pare a fi imprevizibila si instabila poate fi de multe ori stereotipizata (si implicit mai usor de corectat) mai ales în cazul organizatiei noastre unde exista un traseu preponderent descendent si în general prestabilit de transmitere a informatiei, astfel putându-se evita intrarea într-o criza a comunicarii. Iata o schema minimala posibila:
1. Analizeaza situatia de criza si implicatiile sale.
2. Stabileste informatiile prioritare ce vor fi transmise si elementele bazale ale procesului de comunicare (Cine? Cui? Când? Unde? Cum? etc. transmite informatia)
3. Declanseaza procesul de informare
4. Verifica daca toti au înteles ce au de facut
5. Asteapta/cauta feed-back-ul actiunii
6. Repeta întreg ciclul la nevoie.
Bibliografie
1. Anghel Petre, “Strategii eficiente de comunicare”, Ed. Cartea Universitara, Bucuresti” 2004
2. Col. Dr. Vasile Trecu, “Comunicarea sociala în situatii critice”, Ed. Academiei de Înalte Studii Militare, 2000
3. Fabrice Lacombe, “Legaturi verbale si nonverbale”, Ed Polirom, Iasi, 2005
4. Marius Milcu, “Divergenta stereotipurilor si reprezentarilor în organizatiile militare: resursa fundamentala a dezvoltarii.” în “Buletin de Informare si Documentare al Directiei Management Resurse Umane” nr 3-4/19-20, Ed Ministerului Administratiei si Internelor, 2004
5. Michael Regester, Judy Larkin, “Managementul crizelor si al situatiilor de risc”, Ed.Comunicare. Ro, Bucuresti, 2003
6. Stefan Stanciu, “Cultura si comportament organizational”, Ed.Comunicare. Ro, Bucuresti, 2005
7. Ursula Schiopu, coord, „Dictionar de psihologie”, Editura Babel, Bucuresti, 1997
* Sublocotenent psiholog, I.S.U.I.B., M.A.I.