Now Playing

Movie Calendar

March 1

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

March 2

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

March 3

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Divi Movies

Experience Movies

about Us

Nulla porttitor accumsan tincidunt. Donec sollicitudin molestie malesuada. Curabitur arcu erat, accumsan id imperdiet et, porttitor at sem. Curabitur non nulla sit amet nisl

Olga Trofimov

Succesul comunicarii în organizatia militara depinde în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al institutiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu de acumulare a cunostintelor si de formare a deprinderilor în comunicarea organizationala si interpersonala.


I. Deficiente de comunicare în mediul militar


Comunicare
 reprezinta înstiintare, stire, veste, raport, relatie, legatura. Cam acestea ar fi sinonimele pentru comunicare care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ. Desi pare simplu întelesul comunicarii este mult mai complex si plin de substrat. Comunicarea are o multime de întelesuri, o multime de scopuri si cam tot atâtea metode de exprimare si manifestare. Nu exista o definitie concreta a comunicarii însa se poate spune cel putin ca, comunicarea înseamna transmiterea intentionata a datelor, a informatiei.


Ce se întelege prin comunicare:
– o provocare constanta pentru psihologia sociala;
– o activitate;
– satisfacerea nevoile personale;
– legatura între oameni, etc.


Societatea continua sa existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa spunem ca ea exista în transmitere si în comunicare. Este mai mult decât o legatura verbala între cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii traiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina în comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie sa aiba în comun scopuri, convingeri aspiratii, cunostinte – o întelegere comuna – “acelasi spirit” cum spun sociologii. Comunicarea este cea care asigura dispozitii emotionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la asteptari si cerinte.


Realitatea ne demonstreaza ca în structurile militare comunicarea nu decurge întotdeauna asa cum ar fi necesar. Cauzele sunt multiple dar o sa mentionez doar câteva dintre ele. Mediul militar este caracterizat de: rigurozitate, sobrietate, rigiditate, austeritate, exigenta ridicata, valori morale inflexibile si reguli obligatorii de conduita definite cu precizie care îngreuneaza comunicarea. În plus personalul care compune organizatia militara este eterogen: ofiteri, maistrii militari, subofiteri, militari angajati pe baza de contract si personal civil. Între aceste categorii de baza dar chiar si în interiorul lor exista deosebiri de statut si rol, de nivel de pregatire, cultura, experienta de viata, mentalitate, motivatii, aspiratii profesionale si sociale.


Dar poate cea mai frecventa cauza consta în incapacitatea unui procent apreciabil de cadre de a realiza o comunicare autentica, eficienta, prin care se poate realiza o legatura între sefi si subordonati încât obiectivele, unitatii sa fie receptate si întelese corect, acceptate si îndeplinite cu raspundere, cu rezultate pe cât posibil de bune.


Din pacate în mediul militar ne lovim de clasica nerabdare a sefilor, de continua lor lipsa de timp pentru a discuta cu subordonatii, de pretentia ca totul sa se faca fara întrebari si comentarii, repede si foarte bine, de tendinta lor de a-i atribui ordinului o forta magica, reactiile alergice fata de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale oamenilor li se acorda o atentie foarte mica ceea ce scade motivatia acestora pentru performanta. Autoritarismul comandantilor, atitudinea lor distanta, rece, lipsita de empatie, faptul ca vad lumea exclusiv prin prisma calificativelor, ca sunt greu abordabili si doar pe scara ierarhica, ca nu au timp pentru problemele subordonatilor si nu în ultimul rând existenta unor sefi care copiaza atitudinea comandantului îngreunând si ei schimbul de mesaje, comunicarea.


Prin comunicare se exercita, de fapt, actul de comanda în toate componentele sale, comunicarea este cea care faciliteaza cunoasterea realitatii, luarea deciziilor, organizarea si planificarea activitatii pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, formularea ordinelor, motivarea executantilor, organizarea cooperarii între participanti, coordonarea activitatii dupa începerea actiunilor, controlul si corectia abaterilor, aprecierea muncii subordonatilor.


Totodata prin comunicare se realizeaza relatiile cu esaloanele superioare, cu cele inferioare, cu cele de pe acelasi nivel ierarhic, cu institutiile civile, cu mass-media. Comunicarea este, în acelasi timp, mijlocul prin care se realizeaza raporturile interpersonale, se creeaza si se întretine atmosfera unei munci eficiente, se previn sau se detensioneaza situatiile conflictuale.


Deficientele de comunicare
 pot proveni din:
– neîntelegerea mesajelor
– întârzierea mesajelor
– deteriorarea, deformarea incidentala sau voita a mesajelor
– interpretarea gresita a mesajelor receptionate
– blocarea accidentala sau voita a mesajelor
– neacceptarea continutului mesajelor
– absenta mesajelor (refuzul comunicarii).


Toate aceste deficiente au la baza una sau mai multe dintre urmatoarele cauze (Aradavoaice, Ghe. – Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare,Bucuresti,1997):


a) Deficiente tehnice si organizatorice: retele de comunicatii supraîncarcate, circuite prost structurate, tehnica depasita, insuficienta tehnicii de calcul, limitarea pâna la interzicere a posturilor telefonice si a faxurilor, etc. De aceste cauze cei implicati nu sunt întotdeauna direct vinovati, dar cum cauzele perturbarii în comunicare, sunt de regula, de natura umana atunci ele sunt imputabile altora.
b) Incompetenta comunicationala datorata: nepriceperii emitentilor de a concepe un mesaj clar si concis, a erorilor facute în codificarea sau cifrarea a situatiilor de transmitere a unui volum prea mare de informatii sau de informatii contradictorii
c) Ambianta fizica disfunctionala: zgomotul, vântul, frigul, ploaia, manifestarile electromagnetice din atmosfera, mai pe scurt tot ceea ce slabeste sau abate atentia si astfel diminueaza cantitatea de informatie receptata.
d) Factori perturbatori de natura psihologica: relatiile interumane sufera frecvent din cauza nepotrivirilor privind gusturile, preferintele, aspiratiile, nivelul de cultura, deprinderile si obisnuintele, însusirile temperamentale, convingerile politice sau religioase, prejudecatile, opiniile diferite.


Comunicarea poate avea de suferit atunci când:
– starea fizica a receptorului este neadecvata ( oboseala, etc)
– expunerea mesajului are un caracter neinteresant, monoton, prea lung, limbajul este prea sarac sau prea pretentios
– se ignora particularitatile individuale a persoanelor implicate, ceea ce duce la utilizarea neadecvata a cuvântului, a vocii, mimicii si gesticii. Uneori nu se tine seama daca destinatarul mesajului este pregatit sa-l recepteze ( ex când este nervos, emotionat, stresat)
– emitentului îi lipseste carisma sau este antipatic datorita aspectului fizic, al atitudinii fata de ascultatori, al antecedentelor sale comportamentele (duritate, brutalitate, lipsa de sinceritate)
– explicatiile sunt prea multe, prea amanuntite, prea banale.


e) Climatul psihosocial neprielnic. Atitudinea reciproca a oamenilor, adeziunea intima la obiectivele si valorile organizatiei, pozitia fata de îndatoriri, nivelul angajarii în situatiile de criza sau responsabilitatea fata de sarcini îsi pun amprenta asupra climatului organizational, dar în acelasi timp îl creeaza si îl întretin.


În directie similara actioneaza raportul dintre exigenta si toleranta cultivat în grupul respectiv, spiritul de ordine si disciplina, corelatia între interesele personale si cele generale deci întregul comportament al membrilor colectivului.


Una din temele preferate ale literaturii militare este relatia de comunicare dintre comandanti si subordonati punându-se accent pe întelegerea subordonatilor ca o conditie a comunicarii eficiente.


Marea problema a comunicarii dintre sefi si subordonati este absenta dialogului real dintre ei, climatul autoritar în care unul pune întrebari si formuleaza cerinte iar celalalt trebuie sa raspunda totdeauna respectuos, pe cât posibil de monosilabic si sa execute ordinele.


Analizând mediul comunicational militar, nu se poate face abstractie de organizarea ierarhica, piramidala a institutiei militare, de raporturile de subordonare bine precizate, încadrate în reguli riguroase, de existenta unor norme de conduita, a unui mod de adresare, de raportare prevazute în detaliu în regulamentele militare.
Comunicarea interpersonala reprezinta un proces care se desfasoara între doua persoane, prezentând urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru organizatia militara, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Pornind de la premisa ca nu întotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele noastre exprima sau nu întelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut întelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si înteles cealalta persoana din mesajul nostru si cât de eficienti am fost în rolul de emitatori/codificatori.


Dar unii conducatori militari evita situatia de a primi feed-back, iar altii cred ca nu au nevoie de el. Or atunci când nu se acorda nici o atentie feed-back-ului, nu este generata nici o reactie si, în consecinta, nu se impune nici o îmbunatatire în comportamentul emitatorului sau în calitatea relatiilor dintre el si receptor.


Deseori, însa, din dorinta justificata de a se tine la curent cu ceea ce se petrece în unitate (subunitate, compartiment) unii sefi recurg la un alt tip de feed-back prin care în loc sa se sprijine în primul rând pe observarea personala a subordonatilor, în timpul activitatilor curente, ei apeleaza la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori care îi tin la curent cu noutatile în plan profesional sau personal ale subordonatilor. Acest lucru afecteaza negativ climatul psihomoral de grup.


În momentul în care seful utilizeaza cele aflate, facând referiri exprese la afirmatii si atitudini manifestate doar în cercul restrâns al microgrupului, relatiile interpersonale se deterioreaza brusc, oamenii devin suspiciosi, se închid în sine, intercomunicarea înceteaza de a mai fi un factor de coeziune.


f) Obstacolul grad functie. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare, gradul se afla in fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte oamenii se simt blocati, nu gasesc argumentele necesare atunci când discuta cu superiorii în grad, iar pe de alta parte cei cu grade mari sunt nerabdatori si pripiti în dialog cu cei cu grade mici. Acest obstacol al gradului se manifesta prin:
– evitarea raportarii aspectelor negative, mai ales sefilor care reactioneaza violent în asemenea situatii. Subalternii au tendinta de a diminua partea negativa si de a compensa prin accentuarea laturilor agreate de sefi;
– perceperea si interpretarea anumitor informatii din prisma experientei proprii si a intereselor considerate, de fiecare, ca fiind prioritare;
– obiceiul unor sefi de a nu urmari pâna la capat si de a nu asculta si punctele de vedere ale subordonatilor întrerupându-i brutal pe vorbitori, exprimându-si prematur acordul sau dezacordul, facând generalizari pripite, formulând concluzii fara temei;
– concentrarea exagerata a atentiei asupra propriei persoane, preocuparea excesiva pentru apararea prestigiului propriu;
– desconsiderarea interlocutorului, exprimata prin cuvinte si gestica, având ca sursa aprecieri legate de vârsta, de experienta, de aspectul fizic, de vocabular, etc.

II. Conflictul: definire, cauze

Conflictul
 este un concept complex, multidimensional. Termenul de conflict evoca cel mai adesea imagini ale unor stari de lucruri nedorite. Tot ceea ce implica un conflict este destul de inofensiv – un dezacord sau o nepotrivire între o anumita stare de lucruri si o alta ce este corelat cu sarcina, factorii contextuali sau umani sau orice combinatie a acestora. Astfel conflictul poate fi privit ca o trasatura normala si inevitabila a activitatii umane, ceea ce nu înseamna însa ca dezastruoasele consecinte ce pot rezulta din abordarea necorespunzatoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile.


Notiunea de conflict se refera atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât si la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizatiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si poate împiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de întelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gândirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor. În viata unei organizatii, a unui grup, în activitatea profesionala, conflictele sunt inevitabile. Ele pot sa aduca mari prejudicii productivitatii dar pot fi sinonime cu dinamismul si progresul.


Sursele de conflict dintr-o organizatie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie sa fie în masura sa identifice aceste surse, sa înteleaga natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizatiei, cât si ale individului, sa poata actiona în vederea reducerii efectelor negative si a folosirii efectelor pozitive. În situatiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifica de comunicare folosita este negocierea.


Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizatiei sau al mediului de functionare al organizatiei. Pot aparea între persoane sau grupuri care fie urmaresc obiective diferite, apara valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmaresc acelasi obiectiv, dar pe cai diferite sau în mod competitiv.


Intercorelarea strânsa între conflict si comunicare este determinata de faptul ca procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice comunicare este o interactiune, deci un instrument de interinfluentare (Telespan C-tin. – Comunicare manageriala în organizatia militara – Curs de management al Academiei Fortelor Terestre).


Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze dar ma voi opri la cinci dintre ele:


Identificarea si disocierea de grup.
 Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînteles ca grupurile în care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un subiect care se va identifica cu grupul doar în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în cauza se va disocia gasindu-si mereu o scuza. Astfel pot apare conflicte pentru ca nimanui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.


Interdependenta. 
Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei alte parti similare poate aparea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are puterea de a decide asupra celeilalte.


Diferentele de putere, statut si cultura.
 Atunci când puterea decizionala este unidirectionala în sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita fata de B, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci când este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos decât B si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. Mai trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare, fiecare organizatie dezvoltând o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.


Ambiguitatea.
 O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict. Este important sa existe o organigrama cât mai clara si explicita pentru a putea înlatura acest factor de risc în declansarea conflictelor.


Resursele insuficiente.
 Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o organizatie este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca într-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou si performant, este clar ca toti angajatii respectivului departament care stiu sa opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori sa învete. Bineînteles ca un conflict apare atunci când se decide cine are si cine nu are acces la respectivul calculator.

III. Managementul conflictelor


Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale suntem nervosi, ne retragem în noi sau avem tendinta de a apela la ajutor extern. Literatura de specialitate precizeaza ca, în functie de masura în care managerul tinde sa fie preocupat de succesul organizatiei, sau de relatiile cu subordonatii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului, cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare:


Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si pe de alta parte de o foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere. Presupune recunoasterea faptului ca un conflict exista si implica dorinta retragerii. Este solutia „strutului”, adica a ascunderii capului în nisip. Cu toate ca nu este cea mai indicata strategie, totusi poate constitui o politica buna în cazul în care este urmata de masuri practice de îmbunatatire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a câstiga timp, de a amâna conflictul, cu conditia ca acest timp sa fie bine folosit.


Stilul îndatoritor. Un stil de management îndatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale si o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Unii apreciaza ca un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar si un mod de îndatorare. Este dorinta unei parti de a pune interesele celuilalt mai presus decât cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispusa sa se auto-sacrifice. Acceptarea obiectivelor celuilalt prin sacrificarea celor proprii, sprijinirea opiniei celuilalt chiar daca ai rezerve fata de ea, iertarea cuiva pentru o greseala si acceptarea unora viitoare.


Stilul competitiv. Prin aceasta metoda de management se impune interesul propriu si de asemenea reduce orice forma de cooperare. Descrie o dorinta de a-si satisface propriile nevoi fara a lua în considerare impactul asupra celeilalte parti din conflict. Se maximizeaza interesul propriu si se minimizeaza interesul celuilalt. Se urmareste impunerea unui punct de vedere prin care sa se demonstreze ca trebuie sa-si atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuilalt, încercând sa-l convingi pe celalalt de corectitudinea concluziei tale, respectiv incorectitudinea concluziei lui, încercând sa-l faci pe celalalt sa accepte vina pentru o problema.


Stilul competitiv este promitator în cazurile în care dispune de multa putere, este sigur de realitatea faptelor, situatia este în mod real de tip câstig – pierdere si nu mai are de-a face cu competitorul în viitor.


Stilul concesiv. În concesia dintre doua companii care negociaza, sau dintre doua parti se urmareste atât impunerea în cote mari a intereselor cât si maximizarea pe cât posibil a cooperarii. Cuvântul cheie al întregului sistem este compromisul, iar compromisul nu este cea mai indicata solutie în cazul în care este vorba despre împartirea asimetrica a puterii. Cum puterea între doua companii, sau doua parti ale aceleiasi companii nu este aproape niciodata simetrica, acest stil de management al conflictelor este cel mai putin indicat. Este o solutie doar la conflictele izbucnite din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere în momentul în care celelalte strategii esueaza.


Stilul colaborativ. În final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atât a intereselor personale cât si a comunicarii. Este stilul cel mai indicat între doua companii care au în comun o problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele parti. Prin aceasta metoda de colaborare se poate spori productivitatea. Acest stil functioneaza cel mai bine când conflictul nu are o intensitate foarte mare si când fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Se reuseste astfel sporirea realizarilor si marirea competitivitatii. În acest stil, partile încearca sa-si rezolve problemele prin clarificarea diferentelor mai degraba decât prin compromisul asupra diferitelor puncte de vedere.

IV. Tehnici de management al conflictelor.


Exista o mare diversitate de tehnici si sisteme de management al conflictelor dar cele mai importante forme de interventie în situatii de conflict sunt considerate: negocierea, medierea si arbitrajul.


Negocierea
 este în acelasi timp o arta si o stiinta. Este o arta care permite celui care stie sa o puna în practica strategii, tehnici si tactici, sa reuseasca mai bine. Este totodata o stiinta pe care majoritatea oamenilor o practica inconstient în fiecare zi fara s-o fi studiat neaparat (Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998)


Disputele,
 conflictele sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui tert care decide daca o parte a avut dreptate si cealalta s-a înselat.
Negocierea este un proces decizional între doua sau mai multe parti care nu împartasesc aceleasi opinii. Este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei întelegeri. Cele doua parti actioneaza împreuna pentru a reduce diferentele dintre ele. Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul câstig/pierdere, în care o suma clara de bunuri este împartita clar între doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie expert în problema negociata.


Negocierea integrativa.
 Aceasta practica în negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care îi revin fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi împartit are o valoare fixa si determinata.


Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc întrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog. Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfel se sporesc si resursele, pentru ca în final se va putea ajunge la împartirea tuturor resurselor.


Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. 
Atunci când doua parti implicate într-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de întelegere, este adusa o terta persoana care are avantajul de a fi potential mai obiectiva decât persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.


Negocierea
 prin intermediere este foarte des întâlnita nu numai în conflicte ci si în viata de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintr-un cumparator si vânzator.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numarului de probleme, îmbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti.


Câta vreme partile reusesc sa-si rezolve disputele în mod direct, într-o maniera constructiva, nu este necesara interventia altora. Când disputa ajunge într-un impas major, iar comunicarea este blocata, interventia celei de a treia parti ramâne deseori singura solutie (Vintila, Sergiu – Negocierea si solutionarea conflictelor – Curs de Politici publice si administratie, Universitatea Bucuresti). Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizatie, etc. Dar nu trebuie uitat ca: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt întarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului.


Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. În negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa încheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar acestia sunt purtatorii factorilor individuali, emotionali proprii.


Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca scopul principal al negocierilor consta în satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia dintre scop si mijloace fiind elocventa în cazul negocierilor.
Daca negocierea nu rezolva conflictul se recurge la mediere.


Medierea
 este forma de interventie prin care se promoveaza reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi întelese corect de ambele parti. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. De regula, ea presupune implicarea unei a treia parti, neutra, care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o astfel de situatie este pozitionat într-un rol foarte dificil deoarece el are o functie tampon între cererile celor doua parti. Cu toate acestea puterea unui mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale partilor, pentru ca astfel sa se ajunga la un consens.


Medierea este mult mai putin intruziva decât arbitrajul deoarece partile îsi pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinta lor de implementare a rezultatelor.


Daca nici medierea nu rezolva conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul consta în audierea si definirea problemei conflictuale de catre o persoana de specialitate sau desemnata de o autoritate. Arbitrul actioneaza ca un judecator si are putere de decizie. Este cea mai drastica forma de interventie pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: “totul sau nimic”. În aceasta situatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarârile sale fiind litera de lege.
Ca urmare a acestui fapt, cineva poate câstiga totul iar altcineva poate sa piarda totul, astfel ca partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare. Diferenta majora dintre cele doua este ca prin mediere se cauta sa se ajunga la un acord cu implicarea partilor care vor si sustine apoi solutia.
Comunicarea umana este de tip tranzactional, prin ea oamenii transfera energii, emotii, sentimente si schimba semnificatii. Ea are întotdeauna un scop, acela de a-l influenta, determina pe interlocutor sa simta, sa gândeasca sau sa se comporte într-un anumit fel.


Negocierea poate fi definita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de activitati, constând în contracte, întâlniri, consultari, tratative desfasurate între doi sau mai multi parteneri în vederea realizarii unei întelegeri (Mecu, Ghe. – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001).
În aceasta confruntare sunt aduse argumente, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita ruperea relatiilor. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, în general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca . Nu este o conditie ca negocierile sa duca la o întelegere. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea contactului, câstigarea de timp, împiedicarea deteriorarii situatiei în conflict. In afara de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente în situatii de criza.
Partile care intra în conflict au de obicei tendinta sa-si evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaza la o situatie de tipul câstig-pierdere (câstigul uneia dintre parti devine în mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în conflictele violente aceasta ipoteza nu se mai aplica pentru ca ambele parti pot pierde. Daca nici o parte nu este capabila sa impuna un rezultat sau sa propuna un compromis, ambele parti pot sa genereze costuri ale conflictului atât de mari, încât ambele ar avea de câstigat daca ar fi fost aprobata o alta strategie.


Analiza solutionarii conflictelor arata ca exista mult mai multe rezultate comune posibile decât cele estimate de catre parti. Uneori este prea târziu când partile realizeaza ca este în interesul propriu sa se aleaga alte alternative si sa conduca negocierea spre strategii de compromis sau de tipul câstig-câstig si atunci se apeleaza la mediere sau la arbitraj.


Succesul comunicarii în organizatia militara depinde în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al institutiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu de acumulare a cunostintelor si de formare a deprinderilor în comunicarea organizationala si interpersonala.


Comandantul, de fapt orice persoana situata într-o pozitie de putere, are obligatia morala de a rezolva conflictul prin metode care nu vor afecta pe nimeni si al caror rezultat ideal este îmbunatatirea conditiilor cât mai multor subordonati.


Rezolvarea cu succes a conflictelor comunicationale depinde însa cel mai adesea de vointa oamenilor de a-si modifica atitudinile si opiniile, de a se adapta noilor conditii de viata de a accepta ideea de nou, de schimbare.


Bibliografie

1. Aradavoaice, Ghe. – Comanda militara – dimensiuni psihosociale, Editura Militara Bucuresti, 1982
2. Aradavoaice, Ghe. – Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 1997
3. Chelcea, S. (coord.) – Psihologia cooperarii si întrajutorarii umane, Editura Militara, Bucuresti, 1990
4. Mecu, Ghe. – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001
5. Neculau, A. (coord.) – Psihologie sociala, Editura Polirom, Iasi, 1996
6. Souni, H. – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
7. Stoica – Constantin, Ana; Neculau A. (coord.) – Psihologie rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi, 1998
8. Telespan, C-tin. – Comunicare manageriala în organizatia militara – Curs de management al Academiei Fortelor Terestre
9. Vintila, S. – Negocierea si solutionarea conflictelor – Curs de Politici publice si administratie, Universitatea Bucuresti
10. Zamfir, C. – Psihologia organizarii si a conducerii, Editura Politica, Bucuresti, 1974


* Psiholog, U.M. 02139 Braila