Annemari Moise*
Vlad Glaveanu**

Lucrarea de fata încearca sa abordeze trainingul ca modalitate eficienta de management al stresului în organizatia militara. Dupa o definire exacta a reactiei la stres, am mers catre marcarea pasilor importanti pentru demararea unui astfel de proces. De ce trainigul? Pentru ca acesta se bazeaza în special pe interactiune, experienta si comunicare, aspect care favorizeaza procesul de învatare la vârsta adulta organizationala.


I. Câteva dintre elemente definitorii ale stresului

Cercetatorii au demonstrat ca în Europa mai mult de 40 de milioane de oameni sunt afectati de stresul datorat locului de munca. Stresul la locul de munca este responsabil pentru milioane de zile lucratoare neutilizate în fiecare an si pentru milioane de concedii de boala. Desi cifrele care reflecta pierderile umane si banesti sunt semnificative, multe întreprinderi nu realizeaza cât afecteaza stresul la locul de munca viata economica. Biroul de Statistica a Muncii din SUA numeste efectele stresului ocupational ca reactii Neurotice la stres. Atât SUA cât si Uniunea Europeana vor acorda o atentie deosebita problematicii stresului în anii urmatori.

Un raport recent al European Working Conditions Observatory arata ca munca la un nivel ridicat al intensitatii aduce câstiguri doar pe termen scurt. Plusul financiar obtinut de o companie în urma cresterii eficientei se transforma în paguba pe termen lung datorita cheltuielilor celor afectati de stres. În anul, 2001, de exemplu în Olanda s-au pierdut 6 miliarde de euro din cauza zilelor de munca în care angajatii stresati au lipsit de la serviciu, sau din cauza înlocuirii lor masive, iar o parte din bani au fost cheltuiti pe concedii medicale. Studiul arata ca prevenirea stresului costa de 3 ori mai putin decât tratarea efectelor acestuia. Autorii raportului au ajuns la concluzia ca în 7 state membre ale Uniunii Europene – Danemarca, Finlanda, Franta, Germania, Olanda, Spania si Suedia, stresul este favorizat de controlul prea stric exercitat de superiori asupra angajatilor, de sarcini monotone, prea complexe în raport cu responsabilitatile.

Selye descrie stresul ca având patru variatii fundamentale, dispuse pe doua dimensiuni: distresul vs. eustresul si hiperstresul vs. hipostresul.

Termenul de “eustres” desemneaza nivelul unei stimulari psihoneuroendocrine moderate, optime, care mentine echilibrul si tonusul fizic si psihic al persoanei, starea de sanatate si induce o adaptare pozitiva la mediu. Stresul ce depaseste o intensitate critica, a carei valoare variaza în limite largi de la individ la individ, este desemnat prin termenul de “distres”.

Distresul este provocat de supraîncarcari, suprastimulari intense si prelungite, care depasesc resursele fiziologice si psihologice personale, rezultând scaderea performantei, insatisfactie, tulburari psihosomatice si fizice (Thoits, Hannam, 1979; Ursin, Murison, 1984).

În majoritatea cercetarilor stresul este masurat în termeni de “solicitare” din partea mediului adresata individului si în termeni de raspunsuri negative ale acestuia la solicitarile externe. Unii cercetatori ca Selye, evocasera eustresul, insistând asupra satisfactiei pe care un individ o poate obtine în urma unei tensiuni exterioare, or acest tip de satisfactie este rareori evocat si mai putin masurat. Astfel Payne gasise într-unul din studiile sale ca din cele 43 de puncte ale chestionarului, 9 fusesera considerate ca foarte satisfacatoare.

Uneori, stresul profesional este considerat ca un element pozitiv, cu efect benefic asupra performantelor. Aceasta se refera la “eustress” care se traduce prin activarea, mobilizarea resurselor individuale. Este important sa se faca distinctie între “eustress” si “distress”, ca o stare de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sanatatii. În conditiile în care o exigenta a mediului profesional este motivanta pentru individ, aceasta actioneaza ca un factor de stres pozitiv. În acelasi timp, daca o constrângere este perceputa ca neplacuta, dificila si se manifesta permanent, ea poate conduce la stress (“distress“) si la efectele sale negative.

Luând în consideratie cercetarile anterioare am reusit sa desprindem doua dimensiuni fundamentale ale conceptului de eustres, iar la capatul diametral opus poate fi asociate dimensiunile conceptului de distres. Modul în care au fost conceptualizate dimensiunile ne apartin, aplicarea la câmpul psihologiei organizationale fiind pâna acum prea putin investigata.

o Dimensiunea mobilizatoare si motivanta a resurselor individului.
Aceasta dimensiune presupune manifestarea unui comportament de lupta, un comportament ofensiv, în ideea de a da tot de a nu renunta indiferent de eventualele piedici care ar putea aparea, fiecare din acestea având rolul de a da un imbold de a îndârji si mai mult individul pentru obtinerea succesului.
o Dimensiunea demobilizatoare si demotivanta a resurselor individului
Prin asociere la polul celalalt se va manifesta un comportament de renuntare a individului, care va fi caracterizata printr-un abandon sau printr-o refugiere în consumul unor substante.
o Dimensiunea de adaptare a individului la mediu, la situatie.
Aceasta dimensiune presupune manifestarea unui comportament necombativ, în care individul accepta situatia chiar daca nu este de acord cu ea, doar pentru a prevenii aparitia unui conflict.
o Dimensiunea de adaptare defectuasa a individului la mediu, la situatie
Aceasta dimensiune presupune manifestarea unui comportament necombativ, în care individul accepta situatia chiar daca nu este de acord cu ea, facând apel la reactii care fie îl vor conduce catre o stare de frustrare, fie va încerca gasirea unui tap ispasitor.

II. Stresul si organizatiile militare

Cunoasterea modului unic în care individul reactioneaza la stres îsi gaseste o utilitate deosebita în cazul structurilor militare. Explicatia este simpla: stresul este un fenomen deloc strain de activitatea în cadrul organizational militar. Pentru a ne convinge de acest adevar vom trece pe scurt în revista cei opt factori identificati de literatura de specialitate (Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed. Polirom, Iasi, 2004) ca stresori la locul de munca si vom sublinia impactul lor asupra organizatiilor militare:

a. Stilul de conducere. Este unul prin excelenta unul autoritar însa unul în care este posibil ca individul, mai ales cel aflat la baza ierarhiei, sa resimta neconsultarea si neimplicarea în luarea deciziilor si în modificarile la locul de munca ca factor de stres (sentimentul lipsei de control sau sigurnata).
b. Statutul, rolul în organizatie. În acest caz se poate vorbi uneori de un nivel mult prea înalt al responsabilitatii la locul de munca. De aici deriva tensiunea datorata fricii de a nu termina la timp sau a nu face fata tuturor sarcinilor.
c. Cariera. În acest punct exista doua surse majore de stres. O posibilitate este aceea ca individul sa resimta ca frustranta lipsa de avansare pe scara ierarhica. Alta este aceea ca o avansare recenta sa provoace stres datorita sentimentului noutatii si a incertitudinii privind noile responsabilitati.
d. Decizie si control. Asociat cu stilul de conducere, predispune la neconsultare în anumite situatii.
e. Relatii la locul de munca. Stresul se manifesta ca urmare a izolarii fizice sau sociale sau a legaturii slabe sau tensionale cu superiorii.
f. Proiectarea locului de munca. Organizatiile militare predispun în anumite cazuri la sarcini de munca repetitive si monotone. Unii indivizi pot resimti lipsa de competenta.
g. Sarcina de munca si ritmul de munca. În structurile militare deciziile se iau adesea rapid iar aplicarea lor nu trebuie întârziata. Se instaleaza adesea sentimentul de suprasolicitare.
h. Programul de lucru. Este în mod cert unul inflexibil sau mult prea putin flexibil. Uneori este solicitat lucrul suplimentar sau exista perioade supraîncarcate în activitati (care apar regulat sau spontan).

Având în vedere toate acestea putem concluziona ca studierea reactiei la stres în mediul organizational militar se prezinta ca o autentica necesitate, pentru ca numai o buna cunoastere a acestuia va putea conduce catre rezultate semnificative în procesul de management al stresului.

III. Trainingul-implicatiile practica a cunoasterii reactiei la eustres-distres în organizatia militara

Din cercetarile initiate cu privire la cunoasterea reactiei la eustres-distres au fost desprinse o serie de implicatii practice valoroase pentru managementul stresului. Astfel acestea au vizat procesul de selectie, apoi procesul de formare a grupurilor de munca, cel de interventie, de consiliere în cariera, de analiza a performantelor si nu numai.

Punctul asupra caruia ne-am oprit la nivelul acestei lucrari este procesul de training. Uitati-va la oamenii din montagne russes. Unii stau în spate cu ochii închisi, cu dintii strânsi. De-abia asteapta sa ia sfârsit chinul si sa ajunga pe pamânt solid; în fata sunt avizii, cautatorii de senzatii tari, care savureaza fiecare picaj abrupt si sunt nerabdatori sa se urce înca o data în urmatoarea tura. La mijloc se afla cei nonsalanti, chiar plictisiti. Toti traiesc aceeasi experienta – o tura în montagne russes – însa reactioneaza cu totul diferit la ea: stres pozitiv, stres negativ si poate chiar lipsa stresului.

Trainingul este un proces de învatare, iar despre învatare putem spune ca nu are vârsta. “Schimbarea psiho-comportamentala” ce caracterizeaza actul învatarii depaseste nivelul copilului si tânarului. Chiar daca nu sub forma activitatii clasice de predare-învatare, educatia este realizata la vârsta adulta prin diverse cai si are un impact diferentiat în functie de trasatuirile individuale si în functie de mediul social si profesional de provenienta. Cu alte cuvinte, nu toate categoriile profesionale profita în egala masura de formele de educatie a adultilor. Acestea se cer particularizate dupa tipul de activitate. Din acest punct de vedere, mediul militar solicita o formare continua, o permanenta îmbunatatire a abilitatilor, o formare a acelor deprinderi care sa permita realizarea sarcinilor într-un timp optim si cu un consum redus al resurselor. Aceste rezultate însa nu sunt gata formate, ci necesita timp si energie pentru a se transforma în realitate.

În ultimele decenii, între formele de educare a adultilor s-a impus “trainingul”, cuvânt care desemneaza ansamblul de metode (în special de tipul exercitiului) care stimuleaza asimilarea de cunostinte si/sau formarea de abilitati. Daca tradus în limba româna “training” duce cu gândul la “antrenament” el este cu mult mai mult decât o simpla exersare. De aceea, în literatura româneasca de specialitate s-au evidentiat doua concepte inter-relationate: formare si formator. Putem nota o tendinta evidenta de a apropia trainingul de ideea de “abilitate” mai mult decât de cea de “cunostinte”. Mai mult, trainerul este privit ca un formator sau chiar un facilitator. El nu este profesorul care preda si care evalueaza ci este persoana care “ghideaza” adultul în procesul de învatare, de perfectionare si transformare de sine. Trainerul trebuie, în acest sens, sa faca dovada unor calitati precum: respectul pentru profesie si participant, cunoasterea temelor propuse, responsabilitate si entuziasm, natura sociabila, relaxata, încrezatoare. Nu trebuie uitat niciodata faptul ca trainerul este de fapt un catalizator al întregului proces si ca, în lipsa acestor trasatuiri personale, actul de învatare nu se va realiza sau cel putin nu va atinge toata gama de finalitati prestabilite.

Pe lânga toate calitatile mentionate mai sus trainerii care îsi propun sa îsi desfasoare activitatea în mediul militar trebuie sa faca dovada responsabilitatii, a unei foarte bune gestiuni a timpului, a corectitudinii si a rigorii în prezentare, a seriozitatii si auto-disciplinei, dar mai ales a unei bune cunoasteri a activitatii pe care cadrele carora li se adreseaza programul, o desfasoara. Numai asa se vor putea situa la un nivel de egalitate, nivel care fara doar si poate reprezinta o variabila aparte pentru succesul acestui demers. De ce sunt toate acestea necesare? Deoarece de cele mai multe ori trainerul joaca un rol de exemplu pentru grupul de participanti. Reusita unui model de training depinde de acest factor. Sa presupunem ca, în timpul trainingului, trainerul ar manifesta conduite sau ar exprima atitudini care contravin celor impuse de mediul de activitate al participantilor (în exemplul nostru, ar glumi peste masura, ar întârzia, ar promova libertatea absoluta a individului în defavoarea normelor de grup sau al celor organizationale etc.). Exista în acest caz doua conditii doua tipuri de risc. Primul ar fi ca participantii sa se simta contrariati, sa resimta disonanta dintre propriul sistem de valori si cel al trainerului, caz în care s-ar dezvolta o atitudine defensiva care ar elimina disponibilitatea de a învata. Al doilea caz, desi mai rar întâlnit, este acela în care participantii (sau cel putin o parte a lor) ar fi “sedusi” de atitudinea trainerului si ar considera ca aceasta este cea adecvata, ceruta chiar, din moment ce persoana din fata lor a fost investita cu sarcina de a îi ajuta sa se perfectioneze.

Înainte de a prezenta pe scurt principalele tipuri de training este necesar sa distingem între “teaching” (de la englezescul “teacher” care înseamna profesor) si “training”. Daca în cazul predarii accentul cade în special pe cunostinte si aspectele didactice ale învatarii, în cazul trainingului cel mai important factor este experienta. În fapt, participantii la training învata prin experimentare, învata din experienta lor trecuta si din experienta altora. Acest fapt face ca trainingul sa aiba un aspect interactiv, dinamic (o atentia deosebita este acordata “dinamicii de grup”). Trainingul este indicat atunci când vorbim despre educatia adultilor. Orice design de training respecta experienta de viata a adultului si conduce la amplificarea acesteia. Adultul se simte respectat, competent, pus în valoare. Acest din urma element face ca trainingul sa aiba o utilitate cu atât mai mare în cazul structurilor militare, caci efectele sale sunt demne de subliniat: sporirea încrederii în sine, a coeziunii de grup, a capacitatii de a auto-analiza si de inter-cunoastere.

În esenta, trainingul este de doua tipuri: de continut si de proces. Pentru a întelege mai bine însa aceasta diferentiere este indicat sa prezentam pe scurt “teoria icebergului”. Facând o analogie cu un iceberg, expertii considera învatarea în timpul unui training ca fiind o treime continut (adica ceea ce se afla la suprafata apei) si doua treimi proces (care nu se observa, fiind sub nivelul apei). Atunci cand ne propunem sau ne este solicitata sustinerea unei teme printr-un training, vom încerca sa transmitem participantilor cunostinte legate de tema respectiva (teorii, modele, scheme) sau o vom discuta pur si simplu în vederea oferirii de informatie. Acesta este elementul de continut. În acelasi timp însa, prin exercitiile si sarcinile propuse, vom crea o anumita dinamica personala si de grup. Participantii vor simti, vor gândi, vor reactiona iar modul în care fac aceste lucruri îmbraca o forma procesuala care poate si trebuie sa fie constientizata. Acesta este elementul de “proces”. Poate parea dificil sa realizam o separare clara a continutului de proces iar acest lucru este datorat faptului ca ele sunt intim relationate. Ce trebuie retinut este faptul ca la întrebarea “ce?” vom raspunde prin punctarea elementelor de continut iar la întrebarea “cum?” prin punctarea celor de proces. Concluzionând, trainingurile de continut pun accent pe informatiile obtinute de participanti (de exemplu, traininguri la care se doreste abilitarea participantilor în a utiliza o tehnologie noua) iar în cele de proces accentul cade pe formarea abilitatilor sociale si de auto-cunoastere (de exemplu, un training de tip teambuilding).

Având în vedere toate elementele prezentate mai sus consideram ca fiind extrem de utila în mediul organizational militar organizarea de traininguri care sa aiba ca tematica stresul si managementul stresului. Aceste traininguri sunt atât traininguri de continut cât si de proces (cu alte cuvinte participantii obtin si cunostinte si deprinderi).

Înainte de a realiza designul acestui tip de training este necesar sa stabilim scopul si obiectivele pe care dorim sa le atingem. Acestea trebuie sa fie realiste si cuantificabile (prin mijloce calitative si cantitative) pentru ca ele vor ghida atât construirea designului specific de training cât si evaluarea eficientei sale.
În esenta scopul general care ghideaza livrarea unui training pe tema stresului este formulat în urmatorii termeni: “îmbunatatirea si exersarea capacitatii de gestionare a stresului”. Gama obiectivelor care conduc la atingerea acestui scop (destul de larg formulat) este în consecinta foarte mare si vom enumera o parte dintre ele mai jos (retinând faptul ca, pe masura ce ne propunem un numar mai mare de obiective, durata trainingului creste, putând sa ajunga de la trei zile la o saptamâna):
1. La finalul triningului participantii vor putea sa defineasca stresul.
2. La finalul trainingului participantii vor putea sa listeze factorii stresori.
3. La finalul triningului participantii vor putea sa diferentieze între eustres si distres.
4. La finalul triningului participantii vor putea sa descrie reactia de tip eustres si reactia de tip distres.
5. La finalul triningului participantii vor putea sa identifice propria reactie la stres.
6. La finalul triningului participantii vor putea sa analiza consecintele reactiei la stres.
7. La finalul trainingului participantii vor putea numi principalele tipuri de raspuns la stres sub un raport triplu: fiziologic, psihologic, social.
8. La finalul triningului participantii vor putea sa dezvolte abilitatea de a controla propria reactie la stres sub raportul starii emotionale.
9. La finalul triningului participantii vor putea sa identifice modalitatile prin care distresul poate sa fie transformat în eustres.
10. La finalul triningului participantii vor putea sa evalueze necesitatea de a elimina distresul si de a manifesta o reactie de tip eustres.
11. La finalul triningului participantii vor putea sa identifice resursele interioare care favorizeaza o rectie de tip eustres.
12. La finalul triningului participantii vor putea sa stabileasca legaturi între reactia la stres si satisfactia în munca.
13. La finalul triningului participantii vor putea sa stabileasca legaturi între reactia la stres si eficienta în munca.
14. La finalul triningului participantii vor putea sa evalueze reactia la stres a oamenilor cu care lucreaza.
15. La finalul triningului participantii vor putea sa identifice elementele care pot conduce la un raspuns de tip eustres în cazul grupului.

Aceste obiective (formulate mai sus din dorinta de a exemplifica) sunt atinse diferentiat în functie de timp, de numarul de participanti ca si de pregatirea lor în domeniu. Mai este necesar sa precizam faptul ca, înainte de a realiza designul efectiv de training este imperativ sa fie realizata o diagnoza amanuntita a grupului care va urma trainingul sau cel putin a tipului si a nivelului reactiei la stres. De asemenea este indicat ca participantii sa fie chestionati direct în legatura cu nevoile si dorintele lor raportate la un training de management al stresului. Acest fapt va conduce la o conturare mult mai clara si mai adecvata a obiectivelor si, în consecinta, la o crestere a crestere semnificativa a sanselor de reusita ale trainingului.

În planul organizatiilor militare, anticipam ca rezultate generale ale realizarii unui training de gestionare a stresului urmatoarele:
– Militarii si vor putea constientiza propria reactie la stres, vor promova conceptul de stres pozitiv, lucru care îsi va pune amprenta asupra personalitatii lor dar si asupra personalitatii organizatiei militare si va atrage cresterea productivitatii si a profitului;
– Militarii îsi vor putea controla mai bine reactiile emotionale si comportamentale în situatiile de stres.
– Armonia în relatiile dintre militari va conduce catre un numar mai mic de conflicte de munca. Participantii se vor exprima cu mai multa usurinta si se vor adapta unul în functie de celalalt. De asemenea se va înregistra o diminuare a numarului conflictelor si între militari;
– Militarii nu vor mai resimtii asa de intens teama de nou, de necunoscut adaptând strategii de management al stresului capabile sa le creeze o adaptare în functie de situatia nou creata;
– Cresterea încrederii va atrage dupa sine o crestere a satisfactiei militarilor si o mai mare eficeinta la locul de munca.

Rezultatele expuse doresc sa puna în evidenta impactul complex pe care capacitatea de a gestiona stresul o are asupra dinamicii din cadrul oricarei organizatii, cu atât mai mult a uneia de tip militar. Atingerea obiectivelor trainingului de management al stresului favorizeaza toate aceste rezultate. Este necesar sa realizam însa faptul ca ele sunt destul de ambitioase (mai ales ca urmaresc schimbari la un nivel profund, al atitudinilor si al tipului de reactivitate) si de aceea este cel mai probabil ca trainingul sa aiba nevoie de mai multe sesiuni ulterioare sau de includerea sa într-un program mai amplu de educare a adultului.
Pasul care urmeaza stabilirii obiectivelor este acela al elaborarii designului, al alegerii metodelor si tehnicilor de training potrivite. Aceasta munca cere un deosebit efort de a anticipa, de a crea, de a organiza. În fapt, nu orice design de training se potriveste fiecarui grup de participanti. În mod traditional, activitatile desfasurate într-un training sunt:

– Expunerea;
– Dezbaterea si argumetarea;
– Discutiile dirijate si euristice;
– Lucrul în grupuri mici;
– Studiile de caz;
– Experientele structurate si analiza lor;
– Simularea;
– Jocul de rol etc.

Fiecare dintre acestea se desfasoara conform unei metodologii specifice si necesita resurse materiale si de timp bine definite (prezentarea detaliata a acestora nu îsi gaseste însa locul în acesta lucrare). În cazul unui training tinut pentru organizatii militare toate mijloacele de mai sus sunt indicate însa într-un mod diferentiat. Consideram ca deosebit de utile în acest caz: dezbaterile, lucrul în grup mic, discutiile dirijate si simularile. Militarii au astfel ocazia de a exprima propriile opinii, de a observa reactiile celor din jur si de a constientiza modul personal de a reactiona. Simularile sunt de o reala valoare, ele punând militarii efectiv în situatii de stres, acest situatii fiind însa fictive, controlate. Analiza acestor experiente aduce un câstig extraordinar în planul dezvoltarii personale si a grupului. Cunoastere inter-personala este liantul care sporeste coreziunea de grup si, din acest punct de vedere, trainingul reprezinta ocazia excelenta de a construi grupuri armonioase, echipe centrate pe sarcina.

În final nu putem încheia fara a descrie ceea ce consideram a fi cea mai valoroasa veriga a unui training, mai ales unul de proces, si anume procesarea experientei. Acesta se poate realiza prin mai multe cai însa experienta noastra ne-a convins de faptul ca una dintre cele mai eficiente este cea denumita în literatura de specialitate prin sintagma E.I.A.G. Aceste initiale provin de la patru termeni care se transforma în etape ale procesarii: E – experienta, I – identificare, A – analiza si G – generalizare. Astfel, orice situatie sau exercitiu realizate în timpul trainingului constituie în sine o experienta atât pentru individ cât si pentru grup (sau pentru grupul mic în care s-a lucrat). În continuare vom lucra pe un exemplu pentru a ilustra mai bine modul de realizare al unui E.I.A.G. si pentru a sugera relevanta sa practica.

Sa presupunem ca grupul de militari simuleaza o anumita situatie de criza de genul ordinelor ce trebuie emise si exercutate într-un timp mult prea scurt. Fara a intra în detalii inutile pentru noi acum, mai precizam ca toata activitatea se desfasoara conform unor specificatii clare date de traineri (se ofera scenariul sau cadrul ca si timpul de lucru pentru luarea deciziei). Dupa terminarea exercitiului militarii sunt solicitati ca, individual, sa identifice un anumit moment extrem de important pentru ei din timpul activitatii, un moment în care au simtit ca s-a schimbat ceva în comportamentul lor si al grupului. Acesta experienta clar definita (care este descrisa amanuntit pentru a nu fi confundata de grup cu alt moment similar) este baza de pornire a procesarii. Grupul de militari se pune de acord cu privire la un moment pe care toti îl gasesc ca relevant. Apoi, odata procesul identificarii încheiat, se trece la analiza. Aceasta are trei niveluri de baza. Se identifica propriile trairi din timpul experientei, apoi propriile gânduri iar apoi comportamentul sau reactia specifica din momentul respectiv. Acestea sunt împartasite grupului. În acest mod se realizeaza un cadru ideal pentru realizarea auto si inter cunoasterii. În cazul nostru, militarii au ocazia de a analiza modul personal de a reactiona la stresul generat de necesitatea de a lua o decizie rapida în timpul jocului simulat. Descoperirile personale sunt corelate cu cele ale altor membri si cu dinamica de ansamblu a grupului în momentul respectiv. În final se realizeaza generalizarea, moment în care fiecare militar ofera grupului propria învatatura cu privire la experienta traita si, implicit, la tema discutiei, aceea a stresului (modul în care este el trait si efectele sale). Trainerul stabileste apoi o concluzie (etapa generalizarii) în care se regasesc sintetizate experientele participantilor.

Acesta este calea optima de învatare deoarece ofera participantului sentimentul ca este ascultat, ca este valorizat, ca are în el resursele pentru a controla situatiile de stres. Concluziile extrase sunt trecute prin filtrul fiecarei persoane în parte si astfel vor constitui o ocazie de a medita asupra evenimentelor parcurse. În acest mod, grupul de training este capabil sa se dezvolte iar participantii sa traiasca o “experienta completa”. Astfel de trairi conduc la construirea grupului si, nu în ultimul rând, la construirea de sine.




Biblografie

1. Bogathy Zoltan – Manual de psihologia muncii si organizationala , Polirom, Iasi, 2004
2. Chirica Sofia – Inteligenta organizatiilor, Presa Universitara Clujana, Cluj-Napoca, 2003
3. Cooper C.L., Cooper R.D., Eaker L.H. – Living with stres , London: Penguin Books, 1988
4. Johns Gary – Comportament organizational, New York / Avenel: Gramercy Books, 1998
5. Mircea Miclea – Stres si aparare psihica, Ed. Presa Universitara Clujana, Cluj-Napoca, 1997
6. Moise Annemari – Realitati organizationale: vârsta si stresul, Editura Lumen, Iasi, 2006
7. Selye H.- The stres of my life. – Toronto: McClelland and Stewart, 1977
8. Selye H. The stres of life /(editie revazuta). – New York: McGraw-Hill, 1978.
9. Zlate M.- Introducere în psihologie / ed. a 2-a (revazuta si adaugita). – Bucuresti: Casa de editura si presa “sansa” S.R.L., 1996
10. Zlate M – Tratat de psihologie organizationala, Polirom, Iasi, 2004

---

* Psiholog drd., A.N.I. Bucuresti
** Student, Universitatea Bucuresti