Psiholog Nicoleta Miclaus psiholog Aurora Antau
1. Motivatia
Importanta muncii este deosebita pentru dezvoltarea fiecarui individ. În munca persoana îsi satisface aspiratiile, îsi realizeaza idealurile, îsi întregeste si îsi îmbogateste personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspiratiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre noi optam pentru o anumita meserie, deoarece credem ca prin acea munca ne vom realiza nazuintele, altii alegem o alta munca pentru a obtine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur si simplu, alegem o munca la întâmplare, fara a sti prea multe despre ceea ce urmeaza sa facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esential în declansarea, orientarea si modificarea conduitei; motivatia este constituita din ansamblul motivelor, din structurarea tuturor motivelor (întrucât motivele nu se afla la acelasi nivel). Motivul este cauza principala a unui comportament, dar nu orice cauza este un motiv. De exemplu: o detunatura puternica ne face sa tresarim, ea este cauza reactiei noastre, dar nu spunem ca este “motivul” tresaririi noastre. Motivul este o cauza interna care determina conduita noastra. Daca dorim sa întelegem mai bine optiunile unei persoane, eventual sa întelegem pozitia pe care o va adopta în diferite situatii, sau sa exercitam o influenta educationala asupra ei si chiar sa ne dam mai bine seama despre “pârghiile” prin care diferite situatii ne influenteaza, este necesar sa cunoastem doua aspecte:
– mixarea motivelor într-o actiune
– forta relativa a motivelor
Asocierea diferitelor motive este generata de polivalenta obiectelor/ actiunilor, de faptul ca o actiune oarecare poate satisface si frustra simultan mai multe necesitati.
Forta relativa a motivelor este data de cel putin doi factori:
– gradul de satisfacere / nesatisfacere
– pozitia motivului în piramida trebuintelor
Trebuintele biologice au prioritate, deoarece sunt un set de necesitati de baza, legate de asigurarea nevoilor de baza, a subzistentei. Pentru ca o persoana (si implicit toate celelalte motivatii) sa existe, este necesar ca toate actiunile izvorâte din necesitatea de subzistenta sa aiba prioritate. Trebuintele biologice: foame, sete, sexuale, nu sunt specifice numai omului, ele aparând si la animale. Ele asigura integritatea fizica a organismului si totodata supravietuirea speciei.
Cel de al doilea nivel motivational este cel dezvoltat pe baza nevoii de securitate, atât în plan fizic, cât si în plan social. La acest nivel motivational, trebuintele sunt legate de mentinerea echilibrului emotional, asigurarea conditiilor de munca si de viata.
Al treilea nivel este determinat de nevoia de contacte sociale, corespunzând trebuintei de afiliere, de apartenenta la grup, nevoia de identificare cu altii, de a obtine raspunsuri afectiv-pozitive din partea celorlalti (nevoia de afectiune).
Cel de-al patrulea nivel, cuprinde motivatiile de respect si autorespect, de realizare si mentinere a unei bune imagini despre sine în proprii sai ochi, cât si în ochii altora. Sunt motive relative la EU: nevoia de apreciere, de stima si aprobare sociala, nevoia de stima si statut.
Ultimul nivel al “piramidei” cuprinde motivatia de autorealizare, definita de catre Maslow, ca fiind dorinta individului de a face ceea ce stie sa faca bine, ceea ce îi procura satisfactie prin însusi faptul de a desfasura activitatea respectiva, dându-i sentimentul de satisfactie si plenitudine.
Maslow precizeaza ca o trebuinta este cu atât mai putin probabila cu cât este mai frecvent satisfacuta, ceea ce înseamna ca trebuinta care motiveaza comportamentul nu este cea satisfacuta, ci trebuinta nesatisfacuta.
Ierarhia se manifesta deoarece motivatiile aflate la niveluri inferioare sunt prioritare în raport cu celelalte. Aceasta însemna ca trebuintele situate la niveluri superioare pot deveni active doar dupa ce au fost satisfacute trebuintele anterioare (o trebuinta, nu apare ca motivatie decât dupa ce anterioara ei, a fost satisfacuta ceea ce sugereaza ca exista o ordine, o succesiune în satisfacerea trebuintelor). Pentru ca motivatiile de la nivelurile urmatoare sa poata fi activate, nu este necesar ca cele de la nivelurile anterioare sa fie complet satisfacute, dar este necesar ca satisfacerea lor sa atinga un nivel liminal. În mod obisnuit, în secolul nostru, necesitatile de baza sunt în general satisfacute, astfel încât si motivatiile superioare, pot exercita o influenta demonstrabila asupra comportamentului individului.
O trebuinta noua, nu apare brusc, dupa ce cea anterioara a fost satisfacuta, ci treptat. Cu cât o trebuinta se afla mai spre vârful piramidei, cu atât ea este mai specific umana. Satisfacerea ei nu este o urgenta, dar produce fericire, facând sa creasca chiar eficienta biologica a organismului.
Trebuie facuta precizarea ca, indiferent unde se afla pe palierul piramidei, o motivatie interactioneaza cu motivatii aflate la alte paliere.
Proprietatile unui obiect sunt în functie de sistemul de referinta, de utilitatea care i se da, de nevoia la care raspunde. Orice obiect, orice interactiune, orice relatie cu lumea, poate satisface (eventual frustra) simultan mai multe necesitati. Orice modalitate concreta prin care este satisfacuta necesitatea dintr-o anumita clasa, are relatii si cu alte zone motivationale, tocmai datorita polimorfismului functional al obiectelor.
Nu înseamna ca nu putem asocia un anumit tip de activitate în mod preponderent unui anumit tip de necesitati. Se poate astfel realiza o scalare a fortei relative pe care o au pentru persoana (sau pentru grup) diferitele motivatii, ghidându-ne dupa importanta acordata fiecareia dintre ele. Teoria spune, nu numai ca motivatiile sunt activate în mod ierarhic pe masura satisfacerii celor anterioare, dar si ca o motivatia este cu atât mai pregnanta cu cât este mai putin satisfacuta. În consecinta, ea face sa apara o “zona proxima, mai sensibila”, în sensul ca o persoana va fi mai usor atrasa de obiectele, situatiile, actiunile care pot satisface respectivul domeniu motivational si va rezista mai greu la frustrarea lor decât la cea a altor arii motivationale.
2. Satisfactia
P.P.Neveanu în “Dictionar de psihologie” (1978) defineste satisfactia profesionala ca o “configuratie psihica complexa nu întotdeauna integral constienta, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca efectuata. Are valoarea unui important indice calitativ al organizatiilor de tip productiv si, totodata, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizatii: pe lânga randamentul economic, obtinerea diferitelor produse, se urmareste si randamentul social, adica furnizarea catre societate a unor oameni satisfacuti în munca, autorealizati profesional, bucurându-se de consideratie, integrati si stabili pe locul de munca.”
În sens strict, satisfactia în munca este definita ca fiind o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia apare atunci când asteptarile individului privind munca sa sunt înselate. De exemplu, daca conditiile de curatenie si securitate în care se desfasoara munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfactia.
Satisfactia în munca este determinata prin evaluarea individuala a muncii desfasurate de un angajat. Evaluarea este personala si interna sau partial externa, influentata de manager si colegi; oricum în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obtinute.
Satisfactia profesionala are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfactia muncii prin ea însasi, altele includ salariile, recunoasterea, raportul cu managerii si colegii, cultura si filosofia structurii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie a muncii desi, munca pe post este definita diferit de oameni. Comparatiile cu asteptarile influenteaza satisfactia în postul ocupat.
Conceptul satisfactie trebuie cuprins într-un model sau teorie a motivatiei în munca. Aceasta concluzie se desprinde nu doar din numeroasele definitii ale satisfactiei ci si din concluzia ca satisfactia joaca un rol important în teoria motivatiei. În cadrul contextului fiecarei abordari, pot aparea teorii despre aspecte particulare:
a) Satisfactia ca rezultat al ciclului comportamental. Aceasta reflecta evaluarile realizarilor în raport cu nevoile, motivele, valorile, scopurile care sunt importante pentru o persoana.
b) Satisfactia ca o componenta a sistemului de control si regularizare. În acest caz se pune accent pe masura în care evaluarea rezultatelor determina schimbarea. Orice persoana care nu este satisfacuta de ceea ce primeste este motivata sa caute cât mai multe îmbunatatiri posibile. Acest lucru îi poate afecta pe unii sau se poate referi la modul în care este abordata o situatie complexa dar, de asemenea se poate referi si la modul în care sunt stabilite scopurile în viata. Daca, pe de alta parte, persoana este satisfacuta, atunci, ea se va stradui sa repete ciclul comportamental pâna când apar alte nevoi mai importante. Din punct de vedere teoretic, legatura cauzala dintre venituri, comportament si motive reprezinta problema centrala. Rolul pe care satisfactia îl joaca în teoriile comparatiei sociale- ex. teoria echitatii- furnizeaza o ilustrare a cestei linii de abordare.
c) Satisfactia, ca si determinanta a comportamentului. În centrul atentiei se afla comportamentul care ia nastere partial ca rezultat al insatisfactiei: de ex. plângeri, lamentari, absenteism etc. O persoana care este nesatisfacuta de realizarile sale profesionale si nu se considera capabila sa le modifice, se va stradui mai mult sa îsi gaseasca satisfactie în domenii aflate în afara locului de munca. Daca o persoana este multumita pe plan profesional, atunci, sentimentul implicarii va creste la fel cum va creste si numarul de ore petrecute la locul de munca. Aceste moduri de abordare au o relatie ierarhica unele cu altele.
Obiective
Cercetarea de fata are un scop investigativ, urmarind modul de configurare a anumitor variabile (satisfactie si motivatie) atât în diferite unitati militare, cât si între categorii diferite de cadre militare, dar si efectele distincte pe care le-ar determina, iar pe baza acestora, definirea unor posibilitati de interventie pentru ameliorarea acestor efecte.
Universul cercetarii s-a compus din 4 esantioane (N=62) din doua unitati militare. Aceste esantioane au fost extrase la întâmplare. Compozitia si specificul esantioanelor este: doua grupe de subofiteri având N=15 respectiv N=16 si doua grupe de ofiteri, având N=15 respectiv N=16. Cele patru esantioane fac parte din structuri militare diferite: U.M.01326 si Comandamentul U.M.01340.
Ipoteze
H1: este de asteptat ca anumite aspecte ale satisfactiei sa difere în functie de specificul activitatilor din unitatile militare
H2: este de asteptat ca unele dimensiuni ale satisfactiei sa difere în functie de categoriile de cadre militare luate în calcul
H3: este de asteptat ca diferite aspecte ale motivatiei sa se modifice în functie de specificul activitatii din cele doua unitati militare
H4: este de asteptat ca anumite laturi ale motivatiei sa difere în functie de categoriile de cadre militare luate în calcul.
Metode
Pentru realizarea cercetarii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe baza de chestionar, iar ca instrument de prelucrare a datelor s-a apelat la o serie de prelucrari statistice incluse în SPSS. În cadrul anchetei pe baza de chestionar, au fost introduse urmatoarele instrumente / chestionare:
Job descriptor index (J.D.I.)
Chestionar de ierarhizare motivationala
Prezentarea chestionarului J.D.I.
Job Descriptor Index, prezinta subiectilor liste de adjective, cerându-le acestora sa indice daca aceste adjective descriu sau nu un aspect particular al muncii lor. Subiectii trebuie sa raspunda cu “D” pentru Da, “N” pentru Nu si “?” pentru situatia de indecizie. Caracteristic pentru acest chestionar este faptul ca masoara reactiile indivizilor fata de cinci aspecte distinctive ale muncii lor – munca în sine, salariul, oportunitati de promovare, relatii cu superiorii, relatii cu colegii.
Prezentarea chestionarului de ierarhizare motivationala
Chestionarul (creat în 1973) este o procedura simpla prin care pot fi verificate unele opinii ale persoanei examinate. Proba nu se adreseaza structurilor motivationale latente mai mult sau mai putin constiente, ci nivelurilor manifeste ale motivatiei. Este o proba fara protectie antiminciuna, un instrument deschis si sincer. Rezultatele obtinute depind în mare masura de sinceritatea subiectilor asupra carora va fi aplicat. Chestionarul masoara atât ierarhizarea motivationala cât si capacitatea decizionala a individului. Deciziile presupun o confruntare între diferite motivatii (lupta motivelor) si este de presupus ca un om, la care mai multe necesitati au aceeasi forta relativa, sa întâmpine dificultati în luarea unei decizii. În acest caz, pe foaia de raspuns vor aparea mai multe raspunsuri indecise. Numarul mare de astfel de raspunsuri, ridica semne de întrebare.
Interpretarea datelor
Se stie ca oamenii îsi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în cadrul unor organizatii. Fiecare dintre noi experimenteaza anumite atitudini fata de munca sau fata de anumite aspecte organizationale. Satisfactia profesionala – definita ca set de atitudini ale unei persoane fata de propria activitate profesionala – are o importanta deosebita, întrucât ea influenteaza nu doar calitatea vietii profesionale, asa cum este resimtita ea subiectiv de catre orice angajat, ci si aspecte organizationale mai generale.
Ipotezele de lucru pentru evaluarea diferitelor aspecte ale satisfactiei în functie de specificul activitatii din diferite unitati militare, cât si în functie de subgrupul luat în considerare:
Este de asteptat ca anumite aspecte ale satisfactiei sa difere în functie de specificul activitatilor din unitatile militare.
Pentru surprinderea diferitelor aspecte ale satisfactiei s-a aplicat chestionarul J.D.I., atât pentru ofiterii cât si pentru subofiterii cuprinsi în esantioanele din cele doua unitati.
Figura nr. 1 Reprezentarea grafica a nivelului satisfactiei profesionale pentru ambele unitati
Rezultatele obtinute sunt prezentate în continuare. Valori semnificative la un prag de semnificatie p = 0.01 s-au obtinut pentru aspectul satisfactiei referitor la “salariului actual” si un p=0.05 pentru “posibilitati de promovare” si “oamenii cu care lucrez”. În figura nr 1 sunt reprezentate grafic scorurile obtinute de esantioanele celor doua unitati pentru diferitele aspecte ale satisfactiei în activitatea desfasurata.
Facând o comparatie cu media generala (22 – 32) obtinuta prin aplicarea chestionarului J.D.I., se poate spune ca ambele loturi au scoruri ridicate la patru dintre dimensiuni: “munca actuala”, relatia cu superiorul”, “colectivul în care lucreaza” si “slujba în general”; scoruri mici sunt obtinute la “salariul actual” si posibilitatile de promovare” – fapt usor de explicat daca avem în vedere transformarile prin care trece atât Ministerul Apararii Nationale, cât si întreaga Economie Nationala.
Este de asteptat ca anumite dimensiuni ale satisfactiei sa difere în functie de categoriile de cadre militare luate în calcul.
Nivelul satisfactiei profesionale la U.M. 01340
Rezultate semnificative la un prag de semnificatie p = 0.01, s-au obtinut
pentru urmatoarele aspecte ale satisfactiei la ambele subgrupe fara diferente semnificative intergrup: “munca actuala” si “posibilitati de promovare” (figura nr. 2).
Valorile obtinute în urma prelucrarii datelor pe fiecare dimensiune denota faptul ca la ambele subgrupe nivelul satisfactiei în ceea ce priveste „munca actuala”, „seful”, „oamenii cu care lucreaza”, „slujba în general” se situeaza la un nivel ridicat (media generala -32).Totusi exista diferente semnificative la nivelul satisfactiei între ofiteri si subofiteri în ceea ce priveste „munca actuala” si „oamenii cu care lucrez”; ofiterii au un nivel mai scazut la prima dimensiune a satisfactie si mai ridicat la a doua.
În cazul dimensiunilor ce se refera la „salariu” si „posibilitati de promovare” nivelul satisfactiei se situeaza sub nivelul mediu respectiv media 11 la subofiteri si media 10 la ofiteri (scoruri – decât 22).
Figura nr. 2 Nivelului satisfactiei profesionale pentru comandamentul U.M. 01340
Satisfactia în activitate la U.M. 01326
Figura nr. 3 Reprezentarea grafica a rezultatelor satisfactiei în activitate pentru U.M. 01326
Prin compararea mediilor obtinute la cele doua subgrupe din U.M. 01326 s-au obtinut valori semnificative pentru dimensiunile “satisfactia muncii actuale (p=0.01) si “posibilitati de promovare” (p=0.05). Nu s-au obtinut diferente semnificative la cele doua dimensiuni la nivel intergrup. Pe celelalte trasaturi nivelul satisfactiei este ridicat (media generala -32).
Analiza motivatiei pentru activitate
Pornim de la premisa conform careia anumite aspecte ale motivatiei difera atât în functie de specificul activitatilor din unitatile militare, cât si în functie de categoriile de cadre militare luate în calcul.
Analiza motivatiei pentru activitate.
Figura nr. 4 Reprezentarea grafica a nivelului motivational pe cele doua esantioane
Rezultate semnificative s-au obtinut pentru dimensiunile: “retributie buna”, “post sigur”, “sa nu fie pericol de accidente”, “respect din partea celorlalti” (p=0.01) si “sa te poti respecta pe tine însuti” (p=0.05).
Pentru esantionul din U.M.01340 nevoile de baza, ale subzistentei sunt prioritare fata de cele aflate la nivelul superior spre deosebire de esantionul din U.M. 01326 în care predomina trebuintele de stima si statut.
Analiza motivatiei pentru activitate la unitatea: U.M. 01340
În graficul nr. 5 sunt reprezentate valorile obtinute de subgrupele din U.M. 01340. Exista diferente semnificative pentru subscalele: “respect din partea celorlalti – prestigiu” (p=0.01) si “relatii bune cu colegii” (p=0.05).Trebuintele de afiliere sunt mai bine reprezentate la ofiteri în timp ce subofiterii resimt mai acut nevoia de stima si statut. Pentru celelalte dimensiuni ale motivatiei profesionale (retributie, post sigur, nu accidente, autorespect) valorile obtinute se situeaza deasupra mediei (m=4), diferentele între subgrupe fiind nesemnificative.
Analiza motivatiei pentru activitate la unitatea: U.M. 01326
Pentru U.M. 01326 diferente semnificative au fost obtinute pentru subscalele: “relatii bune cu seful”, “munca interesanta” (p=0.01) si “post sigur” (p=0.05) – grafic nr. 6. Pentru subofiteri relevante sunt trebuintele de stima si statut si trebuintele de securitate în timp ce pentru ofiteri sunt prioritare trebuintele de autorealizare. Pentru ambele subgrupe motivatia pentru activitate se situeaza pe palierele superioare ale piramidei motivationale.
Figura nr. 5 Reprezentarea grafica a nivelului motivational pentru U.M. 01340
Figura nr. 6 Reprezentare grafica a nivelului motivational pentru U.M. 01326
Concluzii
Între satisfactie si motivatie exista o relatie biunivoca, ambele aparând atât în calitate de cauza, cât si de efect. Acest fapt n-ar trebui sa lase indiferent nici un manager, deoarece în ecuatia performantei o pondere semnificativa o au motivatia si satisfactia cu diferitele lor fatete. De asemenea, n-ar trebui sa se uite ca în ecuatia performantei, pe lânga aptitudini, formarea deprinderilor si informarea, intra si energia sau non-oboseala.
Ipotezele lansate au fost partial verificate.
Diferentele obtinute pentru aspecte ale satisfactiei în activitate ar putea fi explicate analizând specificul celor doua unitati luate în studiu: o unitate de comanda si o unitate operativa. În cadrul unitatii de comanda oamenii au dobândit un statut oarecum superior, ceea ce atrage dupa sine nevoia unui alt nivel de trai. De asemenea, munca desfasurata de catre cadrele militare din unitatea de comanda este mai complexa si mai bine valorizata de catre cei ce o desfasoara, considerând astfel ca salariul actual nu reprezinta valoarea reala a muncii depuse. În cadrul unitatii de comanda, activitatea se desfasoara în birouri, oamenii fiind într-o oarecare masura “izolati” unii de ceilalti în timpul serviciului. Acest fapt duce la instalarea unor relatii mai mult profesionale decât relatii de prietenie. În cadrul unitatii operative, oamenii lucreaza în echipe – din care face parte inclusiv comandantul de subunitate. În cadrul acestor echipe, muncind împreuna pentru scopuri comune, apar relatii mai calde, mai apropiate.
În U.M. 01326 pentru “munca actuala” între cele doua subgrupe exista diferente semnificative, ofiterii tind sa considere ca munca actuala este în mare parte repetitiva si stresanta. De asemenea, ofiterii de la U.M. 01326 sunt mai sceptici comparativ cu subofiterii de la aceeasi unitate în ceea ce priveste posibilitatile de promovare privind cu realism si claritate situatia actuala din cadrul armatei române. Referitor la dimensiunea “relatiile cu colegii”, analizând datele obtinute putem spune ca relatiile dintre subofiteri sunt mai putin formale, mai calde si mai amicale.
La U.M.01340 ofiterii comparativ cu subofiterii au un nivel mai scazut al satisfactiei în „munca actuala” si mai ridicat în ceea ce priveste „oamenii cu care lucrez” Aceasta s-ar putea explica prin faptul ca pentru unii dintre ofiteri, cumulul de functii (luarea rapida a deciziilor) determina scaderea energiei într-un timp relativ scurt ceea ce atrage dupa sine instalarea unui grad mai ridicat al oboselii comparativ cu subofiterii. Pentru ofiteri munca cu oamenii, cu subordonatii, mediul profesional reprezinta mai mult decât o simpla forma de existenta explicata si prin îmbinarea relatiile formale cu cele informale, democratice cu acestia.
Diferentele obtinute pentru diverse dimensiuni ale motivatiei pentru activitate se pot explica prin analiza specificului celor doua unitati. Considerând ca oamenii din unitatea de comanda si-au satisfacut nevoia de stima si statut, prin chiar locul de munca si functiile pe care le ocupa (se resimte mai acut obtinerea nevoilor de baza) Apare însa sentimentul de insecuritate, datorita restructurarilor care au loc în Ministerul Apararii Nationale.
În cadrul U.M.01326 se observa ca prioritare sunt nevoile de stima si statut, de realizare si mentinere a unei bune imagini de sine în detrimentul nevoilor fundamentale. Nevoia de securitate (“post sigur”) este mai pregnanta la ofiteri în comparatie cu subofiteri, datorita iminentei restructurari la care va fi supusa unitatea – caz în care putini dintre ofiteri îsi vor mentine locul actual de munca. Semnificativa este de asemenea, nevoia de autorealizare a ofiterilor în comparatie cu subofiterii. Apare la ofiteri nevoia de a face ceea ce le produce satisfactie prin însasi munca pe care o desfasoara, dându-le sentimentul de plenitudine.
Propunerea unor modalitati de îmbunatatire a motivatiei si satisfactiei profesionale
Pentru prevenirea fluctuatiei fortei de munca este necesar sa se stimuleze acei factori motivationali care sustin comportamentul dorit si sa se contracareze factorii cu actiune opusa.
Ar trebui sa se acorde o mai mare atentie câstigului banesc si posibilitatilor de promovare care pot duce la optimizarea muncii la nivelul unitatilor militare.
Satisfactia profesionala afecteaza comportamentul angajatului (ex. lamentari, plângeri, absenteism etc.). Când o persoana începe sa fie din ce în ce mai putin satisfacuta de realizarile sale profesionale si nu se considera capabila sa le modifice va cauta o oferta mult mai avantajoasa sau se va stradui sa gaseasca satisfactie în domenii aflate în afara locului de munca.
Implementarea unui program de interventie ce se bazeaza pe tehnici eficiente de comunicare verbala si non-verbala ar putea creste motivatia si satisfactia profesionala dat fiind faptul ca impactul informatiei asupra resurselor umane nu cunoaste limite de vârsta.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Neveanu, P. P. (1978), Dicţionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucureşti
2. Pieter, J. D., Dventh, Thierry, H., Wolff, C., Sussex, E. (1998), Handbook of Work and Organizational Psychology
3. Porter, L., Miles, R. (1977), Motivation and Management, în The Management Process Cases and Readings
4. Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Ed. Pro-Humanitate, Bucureşti
5. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 1, Ed. Polirom, Bucureşti
***