PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIEI MILITARE. MOTIVAŢIA. |Aspecte privind dinamica motivationala in grupurile militare

Psiholog Mariana DINCa, Valeriu RADU

REZUMAT

Motivatia ca factor propulsativ al comportamentului organizational este deosebit de importanta si în exercitarea profesiei militare.
Presupunem ca formele motivatiei sunt diferite în cadrul categoriilor profesionale militare. Motivatia economica nu reprezinta în toate cazurile forma cea mai puternic stimulativa a comportamentului profesional.
În sistemul militar, motivatia psihosociala manifestata prin atasamentul fata de colegi, fata de activitate, de statutul social si motivatia profesionala exprimata prin placerea oferita de activitate, de continutul si valorizarea ei, detin uneori valori mai mari decât motivatia economica.
Propunem câteva masuri de îmbunatatire a stimulilor motivationali în diverse momente ale formarii profesionale.

Cuvinte cheie: motivatie economica, motivatie psihosociala, motivatie profesionala.

I. INTRODUCERE

O profesie depinde de îndeplinirea totala a responsabilitatilor de catre toti membrii organizatiei, iar în cazul fortelor armate acest lucru este fundamental.

Motivatia pentru activitate este alcatuita dintr-o suita de factori de natura compozita, al caror rol este acela de a stimula, dirija si orienta comportamentul în vederea obtinerii de performante crescute.
Teoriile motivatiei profesionale au relevat existenta unor factori care impulsioneaza comportamentul organizational: stimuli materiali, stimuli legati de munca si conditiile ei, stimuli legati de interactiunea membrilor grupului de munca.

Motivatia economica este produsa sau evocata de stimuli banesti, financiari, printre care rolul central îl ocupa banii. Multe dintre comportamentele organizationale, cum ar fi intrarea, ramânerea în profesiune si în special parasirea ei, pot avea la baza o asemenea motivatie. Desi banii prin ei însisi nu au o valoare stimulativa, ei pot capata valente motivationale, dat fiind faptul ca sunt principalul mijloc de schimb, principalul mijloc prin care omul îsi satisface cele mai multe din trebuintele sale.

Insistam asupra acestui tip de motivatie, deoarece si studiile sociologice din Ministerul Apararii Nationale au demonstrat ca aceasta are o importanta crescuta în rândul militarilor.

Astfel, într-un studiu realizat de Sectia de Investigatii Sociologice în anul 2002, privind standardul de viata, în sens economic, evidentiaza:
– 53,5 % din familiile cadrelor militare nu îsi permit sa depaseasca acoperirea strictului necesar de cheltuieli;
– 44,6 % erau la nivelul minim de subzistenta sau usor peste minimum decent;
– 8,9 % se gaseau într-o stare de saracie absoluta, deoarece apreciau ca veniturile familiei lor nu le ajungeau nici pentru strictul necesar.

Într-un alt sondaj al Sectiei de Investigatii Sociologice, privind conditia sociala a militarilor din anul 2003, doar 32,9% dintre cadrele militare ar alege tot profesia militara, daca ar fi în situatia de a opta din nou. Cei chestionati precizau ca “Daca se doreste ca profesia militara, foarte solicitanta si dificila, sa ramâna atractiva pentru o cât mai mare parte a membrilor societatii, atunci trebuie asigurate modalitati eficiente a protectiei sociale. Printre problemele evidentiate de acestia sunt:
– asigurarea locuintelor de serviciu;
– soldele mici;
– asigurare medicala;
– asigurarea locurilor pentru recreere /refacere;
– asigurarea serviciului sotiei/sotului;
– reconversie profesionala;
– neacordarea zilelor libere legale;
– indemnizatia de chirie mica.

Potrivit afirmatiilor multor cadre militare, cea mai buna rezolvare a unora dintre problemele protectiei sociale ar fi cresterea salariului.

Personal, am constatat, ca în unitatea unde îmi desfasor activitatea, nu se potrivesc concluziile studiilor amintite, pentru majoritatea personalului militar nevoile care primeaza sunt de realizare si relationare. Stimulii banesti – ca activatori ai motivatiei economice – ocupa, fara îndoiala, un anumit loc si rol printre celelalte categorii de stimuli. Totusi, locul si rolul lor nu este atât de important dupa cum s-ar putea crede la prima vedere. În cadrul procesului de munca, omul se raporteaza nu numai la munca sa, ci si la semenii sai, la grupul din care face parte, la alte grupuri învecinate; omul munceste nu numai pentru bani, nu numai pentru ca îi place sarcina de munca sau conditiile în care ea se executa, ci si pentru faptul ca ea îi acorda statut social, îi prilejuieste stabilirea de nenumarate contacte sociale, a unor relatii afective sau de comunicare, îi satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.

II. ABORDARI TEORETICE

2. 1. Teorii moderne privind motivatia comportamentului organizational

Într-o organizatie, motivatiile reprezinta elementele formale sau informale, de natura economica sau moral spirituala, pe care managerii le administreaza salariatilor în scopul satisfacerii unor necesitatii individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfasurarea activitatilor si îndeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentelor lor.

Potrivit legii efectului, comportamentul uman este guvernat de consecinte (comportamentul urmat de rezultate placute tinde a se repeta, iar cel urmat de rezultate dezagreabile este evitat).

Motivatia pozitiva se produce atunci când se asociaza în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fata de munca a individului; managerii utilizeaza un întreg set de mijloace pentru a induce o motivatie pozitiva: recompense banesti si materiale, garantii privind locul de munca, acordarea unor titluri, acordarea încrederii urmata de delegarea de competente, lauda si multumirea manifesta.

Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, blam, amenzi etc.

Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fie limitata, pentru ca:
– organizatia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative;
– sanctiunile au efecte motivationale scazute pentru ca sunt considerate de catre salariati ca fiind exagerate;
– sanctiunile nu pot fi aplicate cu aceiasi intensitate pentru indivizi aflati în situatii diferite dar care au gresit în aceiasi masura;
– aplicarea frecventa a sanctiunilor statueaza o stare de tensiune.

S-a demonstrat ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor.

C. Lane, afirma ca factorii care determina satisfactia muncii pot fi clasificati astfel:
– motivatii economice si profesionale (salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, asigurari de sanatate, facilitati privind dezvoltarea carierei, conditii optime de lucru etc.);
– motivatii sociale (determinata de perceptia salariatului privind relatiile de munca; salariatul este mai sensibil la aprecierile sau reprosurile colegilor, decât cele exprimate de superiori);
– motivatii de autorealizare (crearea unui cadru care permite initiativa, creativitatea, performanta; ele pot fi atinse când celelalte nevoi au fost deja asigurate);
– motivatii psihologice (ierarhizarea unor valori care se pot schimba în functie de situatie; una din pârghiile care pot conduce la performanta este promovarea si dezvoltarea comunicarii dintre salariati si managerii);
– motivatii psiho-sociale (o buna relationare, sentimentul apartenentei la grup, legaturi de prietenie, solidaritatea grupului).

Coeziunea grupului face ca performantele sa fie asigurate.

2. 2. Rolul stimulilor specifici organizationali în mentinerea sau inhibarea motivatiei oamenilor:

Revizuind teoria lui Maslow, C. Alderfer, propune teoria EFD, potrivit careia nevoile umane se împart în trei categorii:
– existenta (E)
– relationare (R)
– dezvoltare (D)

Prima categorie corespunde nevoilor fiziologice ale lui Maslow si celor de securitate; a doua celor de apartenenta si de stima, iar ultima corespunde nevoii de apreciere si de autorealizare.

Alderfer nu conceptualizeaza nevoile într-o structura ierarhica, ci sugereaza ca, desi cele trei grupe de factori trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi activate concomitent. În plus, daca satisfacerea unor trebuinte superioare este împiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior.

Nevoi de existenta (E): primare, de supravietuire; conditii de munca; program normal de lucru; salarii adecvate; acordarea de beneficii suplimentare în acord cu rezultatele muncii;
Nevoi de relationare/corelare si de apartenenta (R): bune relatii familiale, sociale, cu colegii, cu superiorii;
Nevoi de dezvoltare/împlinire(D): nevoia de creatie, de exprimare a experientei, de exprimare a personalitatii, nevoia de autorealizare, de autoactualizare.

Alderfer subliniaza si faptul ca în procesul muncii poate aparea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, întrucât individul încearca sa-si satisfaca nevoile de ordin inferior (prin compensatie).

Teoria achizitiei succeselor (Mc. Clelland) afirma ca nivelul de aspiratie al unui om determina comportamentul acestuia. Individul manifesta trei nevoi:
– de afiliere (dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale);
– de putere (dorinta de a fi important, de a avea influenta asupra oamenilor);
– de realizare (dorinta de a dobândi ceva, de a face ceva important).

Pentru individ, sursele motivarii sunt complexe:
– pozitia în ierarhia organizatiei;
– competenta recunoscuta;
– constientizarea apartenentei la grup.

Studiile lui Mc. Clelland au vizat, în mod particular, raportul dintre nevoia de realizare si nivelurile de performanta ale indivizilor. El ajunge la concluzia ca nevoia de realizare, respectiv, performantele nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învatati sa-si dezvolte o motivatie puternica în acest sens. Managerii (comandantii) trebuie sa fixeze criterii ridicate si sa-si manifeste rapid si clar satisfactia atunci când angajatii se comporta potrivit asteptarilor.

Teoria bifactoriala (Herzberg) se concentreaza pe natura muncii si pe individ. F- A- E (factori-atitudini-efecte): originile satisfactiei sunt diferite de cele ale insatisfactiei, ele nu sunt doua stari antagonice.

Se demonstreaza ca anumite aspecte ale muncii (factorii de igiena, extrinseci) reprezinta o “conditie necesara dar nu suficienta a motivarii”: politica organizationala, relatiile cu managerii si cu colegii, remunerarea, conditiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfactia, dar nu pot motiva individul, nu-l incita sa devina un performant.

Factorii intrinseci (nevoia de stima, autoaprecierea, autodepasirea) nu genereaza neaparat insatisfactie daca nu sunt prezenti, dar influenteaza puternic performanta prin prezenta lor.

Relatia dintre factorii de insatisfactie si cei de satisfactie:
Factorii de insatisfactie (de igiena) se regasesc în contextul muncii si relatia cu mediul:
– recunoastere;
– salariu;
– conditii de munca.

Factorii de satisfactie (de motivatie) sunt legati, în principal, de continutul muncii:
– realizare;
– munca propriu-zisa;
– responsabilitatea;
– avansarea;
– politica si conditiile organizatiei;
– supervizarea;
– relatiile interpersonale.

Prin reducerea factorilor de insatisfactie se poate mentine nivelul motivarii, iar prin folosirea factorilor de satisfactie poate fi crescut nivelul motivarii în organizatie.

Neglijarea implicatiei motivationale în procesul de antrenare si coordonare conduce la fenomenul numit malnutritie psihologica.

Malnutritia psihologica, se manifesta astfel: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie.

Managerul trebuie sa se asigure ca angajatii beneficiaza de un sistem echilibrat al nevoilor satisfacute si al recompenselor adecvate.

III. DIRECTII PROPRII DE CERCETARE

1. Obiective:
– descoperirea naturii motivationale, care îi determina pe militari sa actioneze pentru obtinerea unui randament crescut, în activitatea profesionala;
– gasirea unor posibilitati de optimizare a muncii prin factori non-materiali.

2. Ipoteza:
Presupunem ca în cadrul sistemului militar, formele motivatiei pentru activitate sunt nu doar economice, ci si psiho-sociale si psiho-profesionale.

3. Metode si instrumente utilizate

3. 1. Metode
– observatia;
– interviul.

3. 2. Instrumente
– chestionarul

4. Descrierea lotului de subiecti:
Pentru verificarea ipotezei, am administrat chestionare privind motivatia, unui numar de 87 de militari, dintre care: 15 ofiteri, 49 subofiteri si maistrii militari si 23 militari angajati pe baza de contract.

5. Descrierea chestionarelor:
Chestionarele sunt elaborate de catre Corpul 1 Armata Teritorial, alcatuite pe baza teoriilor moderne ale motivatiei comportamentului organizational.

Chestionarul privind motivatia surprinde stimuli ca:
– motivatia economica;
– recunoasterea;
– promovarea;
– autorealizarea;
– utilitatea muncii;
– necesitatea muncii.

Chestionarul privind satisfactia este structurat pe 5 scale care urmaresc:
– factori materiali;
– conditii fizice ale locului de munca;
– continutul activitatilor;
– relatiile interumane;
– cadrul organizatoric al activitatilor.

Raspunsul se face pe o scala Lickert cu 5 trepte, în functie de intensitatea pe care subiectul o acorda enuntului (1- în foarte mica masura, 2- în masura relativ mica, 3- nici mica nici mare, 4- în masura relativ mare, 5- în foarte mare masura).

6. Analiza si interpretarea rezultatelor obtinute:
În urma prelucrarii informatiilor obtinute cu ajutorul chestionarelor, am obtinut urmatoarele rezultate:

Punctele forte, pe categorii de personal sunt:

La categoria ofiteri observam ca predomina, ca forma a motivatiei profesionale, prestigiul, la subofiteri, maistri militari si militari angajati pe baza de contract – placerea de a muncii. Aceste date ne determina sa presupunem ca ofiterii se situeaza la un nivel superior în piramida lui Maslow, la nevoia de autorealizare, iar subofiterii, maistrii militari si militarii angajati pe baza de contract nu au parcurs celelalte trepte pentru a ajunge la acest nivel. Placerea de a muncii este, de fapt , rezultata din nevoia de a avea un loc de munca care sa le confere stabilitate si remunerare sigura fata de locurile de munca oferite de societatea civila. Placerea nu reflecta motivatia intrinseca, cum am putea considera la prima vedere, ci este o imagine compozita a factorilor economici amintiti anterior. Daca ne referim la dimensiunea economica a motivatiei, reprezentata în chestionar de salariu, observam ca detin la toate categoriile procente usor inferioare fata de indicatorii prestigiu si placerea de a muncii.

În cercetarile noastre am constatat ca o pondere crescuta o au formele motivatiei sociale relevate de ponderea indicatorilor – relatiile cu sefii: 80% pentru ofiteri; relatiile cu colegii 67% pentru subofiteri si maistri militari, respectiv 61% pentru militari angajati pe baza de contract, ceea ce demonstreaza ca în sistemul militar unde activitatile solicita cooperare, aceste forme ale motivatiei au valori crescute fata de alte forme ale ei.

La categoria militari angajati pe baza de contract, continutul activitatilor – 74%, este un factor motivational cu putere crescuta, depasind pe cel economic – 52%. Activitatea militarilor angajati pe baza de contract îi responsabilizeaza, le ofera posibilitatea de a-si valorifica potentialul profesional, ceea ce pentru statutul lor reprezinta un stimul motivational demn de luat în seama.

În structura motivatiei psihosociale, la toate categoriile profesionale investigate se înregistreaza procente superioare la: conditiile si atmosfera de lucru, varietatea activitatilor si apartenenta la grup. Aceste date statistice ne ofera posibilitatea de a afirma ca în sistemul militar, organizarea muncii, asigurarea unei baze materiale si specificul activitatilor, sunt factori motivationali importanti pentru satisfactia în munca.

Aceasta situatie se datoreaza si faptului ca personalul care lucreaza în sistemul militar a fost selectionat si a urmat cursuri de pregatire profesionala care au realizat o armonizare între potentialul individual si cerintele activitatii.

Categoria ofiteri prezinta valori mai ridicate la toate formele motivatiei, ceea ce este explicabil prin pregatirea speciala a acestora în institutiile de învatamânt, perioada în care formele extrinseci ale motivatiei profesionale s-au interiorizat si au devenit stimuli interni ai activitatii. Pe de alta parte, cei slab motivati pentru cariera militara au parasit sistemul, aceasta situatie regasindu-se si la categoriile subofiteri, maistri militari si militari angajati pe baza de contract.

Pentru validarea datelor din chestionare am procedat la un interviu cu persoanele din lotul cercetat, folosind întrebari de genul: care a fost motivul pentru care ati ales profesia militara, ce cunosteati despre aceasta profesie, de unde v-ati informat, cât de importanta considerati aceasta profesie în societatea noastra, sunteti multumit de salariu, va întelegeti cu colegii etc.

Marea majoritate a subiectilor au relatat ca profesia militara si-au ales-o din proprie initiativa sau la sugestia parintilor, daca nu sunt dezamagiti de aceasta alegere. Ei considera ca în societatea actuala, statutul de militar este pretuit si ca, desi nu sunt foarte bine remunerati, atmosfera de lucru, relatiile cu colegii, cu sefii si caracterul activitatii le ofera satisfactii si placere. Aceasta rezulta si din relatarile privind perspectiva profesionala – majoritatea afirma ca nu intentioneaza sa paraseasca sistemul.
La

IV. CONCLUZII

1. Motivatia profesionala în sistemul militar îmbraca forme diferite în cadrul categoriilor profesionale (ofiteri, subofiteri si maistri militari, militari angajati pe baza de contract).
2. Motivatia psiho-sociala ocupa la toate categoriile profesionale o pondere importanta în stimularea comportamentului profesional.
3. Ofiterii prezinta preponderent forme ale motivatiei intrinseci pentru profesie.
4. Motivatia economica ramâne cu o forta propulsativa semnificativa pentru stimularea activitatii, desi nu detine un rol atât de important la prima vedere.

V. PROPUNERI

1. Identificarea mijloacelor de informare privind caracteristicile activitatii militare.
2. Îmbunatatirea selectiei personalului prin evaluarea mai exacta a motivatiei acestora pentru profesia militara.
3. Pe parcursul formarii profesionale sa se insiste pe motivarea personalului pentru profesia pe care au ales-o.
4. Utilizarea de catre comandanti a stimulilor motivationali psiho-sociali: atasamentul fata de organizatie si profesie, stima si consideratie pentru activitatea subordonatilor, promovarea noului si stimularea cooperarii si perfectionarii profesionale, crearea unui climat de lucru stimulativ, fara conflicte, suportiv si formativ.

BIBLIOGRAFIE

1. Chisu Viorica Ana, Managementul strategic al resurselor umane
S. N. S. P. A., Bucuresti, 2003
2. Capitan-comandor psiholog dr. Constantin- Edmond CRACSNER, Elemente de psihologie militara, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 2003
3. Stanciu stefan, INFOCOM BUCUREsTI, octombrie/1998
4. Mielu Zlate, Psihologia muncii – relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981
5. ***Comportament si cultura organizationala, S. N. S. P. A., Bucuresti, 2003
6. ***Spirit militar modern, Bucuresti, Nr. 3/2002
7. ***Spirit militar modern, Bucuresti, Nr. 7/2002

ITEMI PE SCALE
SCALA DE IMPLCARE LA LOCUL DE MUNCA
Scala cuprinde 18 itemi care sunt evaluati cu ajutorul unei scale Likert în 5 puncte. Itemii cu cotare inversa sunt: 4, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, iar scorul minim este 18, scorul maxim pe care-l poate obtine un subiect fiind 90.
Scorurile mici înseamna un nivel de identificare cu locul de munca scazut, pe când scorurile mari arata ca subiectul se identifica într-o mare masura cu locul sau de munca.

SCALA ETICII BANILOR
Importanta: 5 itemi – 1, 2, 3, 4, 5.
Succes: 4 itemi: – 6, 7, 8, 9.
Motivator: 4 itemi: – 14, 15, 16, 17.
Bogat: 4 itemi: – 10, 11, 12, 13.

Scorul global se obtine din însumarea scorurilor la toate subscalele.

SCALA ANGAJAMENTULUI FATA DE ORGANIZATIE
Scala cuprinde 15 itemi care sunt evaluati cu ajutorul unei scale Likert în 5 puncte. Itemii cu cotare inversa sunt: 3, 9, 11, 12, 15, iar scorul minim este 15, scorul maxim pe care- l poate obtine un subiect fiind 75

SCALA TENDINTELOR COMORTAMENTALE NON – ETICE.
Scala cuprinde 5 itemi care sunt evaluati cu ajutorul unei scale Likert în 5 puncte. Toti itemii sunt cu cotare inversa, iar scorul minim este 5, scorul maxim pe care- l poate obtine un subiect fiind 25

a) b) c)

a) Familiile cadrelor militare care nu îsi permit sa depaşeasca strictul necesar de cheltuieli
b) Familii aflate la nivelul minim de subzistenta sau usor peste minimum decent
c) Familii aflate într-o stare de saracie absoluta