Psiholog Georgeta MARINESCU
MOTTO:
La început a fost cuvântul. Dar nu la începutul lumii, ci la începutul culturii. Dincoace de cuvânt se afla natura, dincolo de el începe cultura. Începând sa vorbeasca, antropoidul a devenit om; laba a devenit mâna, piatra necioplita a devenit unealta, adaptarea a devenit munca, hrana a devenit mâncare, adapostul a devenit casa. Nici o stare sufleteasca nu ajunge idee decât în si prin vorbire. Însa vorbirea nu e vorbarie, vorbaria este manifestarea zgomotoasa a tacerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de comunicare si de construire a ideilor. (HENRI WALD)
REZUMAT
1. Comunicarea si rolul ei în organizatia militara;
2. Functiile comunicarii;
3. Obstacole în calea unei comunicari eficiente;
4. Comunicarea nonverbala.
TERMENI CHEIE:
1. Functia de cunoastere si motivationala a comunicarii.
2. Decodificarea comunicarii nonverbale.
Comunicarea reprezinta elementul indispensabil pentru functionarea optima a oricarei colectivitati umane, indiferent de natura si marimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaza unitatea de vederi, si implicit, de actiune, prin armonizarea cunostintelor privitoare la scopurile, caile si mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativa a grupurilor sub aspect afectiv (emotional, sentimental) si motivational (opinii, interese, convingeri, atitudini).
În fond, prin comunicare se realizeaza coordonarea unitara a comportamentului organizational eficient. Reluând ideea sub alta forma, a comunica înseamna a informa, a spune, a explica, a împartasi, a da ordin, a convinge, a fi în legatura, a asculta, a uni pentru a actiona.
La întrebarea „de ce comunicam într-o organizatie?” pot exista o multitudine de raspunsuri, câteva însa, fiind unanim acceptate:
– functiile managementului nu pot fi operationalizate în lipsa comunicarii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de antrenare a personalului se bazeaza pe primirea si transmiterea de mesaje;
– comunicarea stabileste si mentine relatiile dintre angajati; influentând pozitiv relatiile interpersonale si climatul psihic din grup, asigurând gestionarea situatiilor de criza, aplanarea conflictelor si a tensiunilor;
– furnizeaza sefului date despre starea sistemului si despre evolutia situatiei. Prin feed- back- ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de îmbunatatire a performantelor individuale si generale ale organizatiei;
– aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea, cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;
– contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de întelegere si acceptare reciproca între sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul organizatiei, asigura mentinerea relatiilor cu esalonul superior.
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si marilor unitati, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapâneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii în organizatia pe care o comanda.
Din practica cotidiana cunoastem ca liderii militari, împreuna cu organizatiile lor, se angajeaza într-o varietate mare de activitati de comunicare prin vehicularea continua a informatiei atât pe verticala, cât si pe orizontala acestora. în acest fel informatia se instituie ca un liant între conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei militare îi permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarâri adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala.
De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea, cu seva ei – informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti membrii organizatiei militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul si rolul sau în structura organizatiei, devenind astfel extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza întelegerea corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarâri.
Figura centrala în circulatia informatiilor în cadrul organizatiei militare este comandantul. De aceea el trebuie sa înteleaga si sa foloseasca bine limbajul, atât cel verbal cât si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a întelege puterea si efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. în acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare în organizatia militara consta în transmisia si schimbul de mesaje (informatii) între militari, în circulatia de ordine si comenzi, în împartasirea de stari afective si judecati de valoare, cu finalitate expresa de a obtine efecte în procesul de instructie, educatie si actiune militara, în reprezentarile si opiniile membrilor organizatiilor militare.
Pe circuitul informatiei în organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatia militara întâmpina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atât în transmiterea, cât si în receptionarea informatiei.
Obstacole în calea unei comunicari eficiente
Ne referim nu atât la latura materiala, cât mai ales la cea umana, respectiv la componenta psihologica inclusa în proces.
Ele pot fi generate de: a) manageri (sefi); b) subordonati.
I. Obstacole generate de manageri. Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general, datorita:
a) Dificultatilor în capacitatea de transmitere a informatiilor. În aceasta categorie intra:
– insuficienta documentare;
– tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile mai ales când subordonatul este familiarizat cu subiectul;
– tendinta de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp ori de încredere în partener sau de interes fata de parerea acestuia;
– stereotipiile în modul de transmitere si prezentare (scade interesul subordonatului);
– utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului si lipsa raspunsului);
– utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni prea elevati sau de stricta specialitate);
– lipsa de atentie sau abilitate în dirijarea dialogului catre realizarea unui obiectiv;
– deficiente în capacitatea de ascultare.
b) Capacitatii reduse de ascultare sau ascultarea incorecta, ca urmare a:
– lipsei de respect fata de personalitatea interlocutorului manifestata prin lipsa de atentie, nerabdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;
– capacitatii scazute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaza atentia catre forma comunicarii;
– persistentei în prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendinta de a considera ca orice propunere este un atac la prestigiul conducatorului);
– tendintei de a interveni în timpul expunerii, si de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectiva, de a bloca initiativele de comunicare a personalului din subordine;
– rezistentei fata de introducerea unor idei noi. O idee noua perturba o ordine deja stabilita, iar transpunerea în practica poate implica si dificultati de realizare, necesitând un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenta, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obtinute etc.;
– tendintei de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare a unui domeniu implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere.
II. Obstacole generate de subordonati. Au ca sursa fie dorinta de securitate, fie lipsa implicarii în viata organizatiei sau factori care, pur si simplu tin de temperament, climat de munca. Formele sub care se manifesta aceste dificultati sunt:
– rezerva subordonatilor în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu- si periclita avansarea;
– convingerea ca problemele subordonatilor nu- l intereseaza pe manager/ sef;
– lipsa de obisnuinta în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima verbal ori în scris, renunta la a mai da curs unei comunicari din proprie initiativa;
– tendinta de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare, implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar parea ca un denunt fata de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;
– concordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface în conditii de calitate si de timp util;
– frecventa modificarilor. Cu cât modificarea unor instructiuni, ordine este mai frecventa, cu atât creeaza nemultumiri în rândul subordonatilor, punând în lumina defavorabila capacitatea si competenta managerului.
Alte bariere în comunicarea eficienta sunt date de:
Gradul militar. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare, gradul se afla în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simtim blocati, nu gasim argumentele necesare atunci când discutam cu superiorii în grad, iar pe de alta parte suntem nerabdatori si pripiti în dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar si exercitarea unei functii de comanda (si nu trebuie sa fie neaparat ierarhic superioara) se afla mai mult sau mai putin sub influenta a ceea ce psihologii numesc “sindromul puterii”.
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de marimea lui, poate naste, uneori, tendinte autoritare, mentalitati “superioare” si comportamente cu accente de duritate.
În ultima instanta, controlul si frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în cauza, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngradit de orgolii sau dorinta de a parea superior.
Logica incerta. Un document scris clar si cu punctuatie corecta sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logica este incerta, un lucru neplacut de receptat. Datorita acestui fapt, este necesar sa structuram logic informatiile pe care dorim sa le transmitem si sa respectam regulile comunicarii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântari, informari sau rapoarte dezlânate, fara scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsita de eficienta.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt câteva atitudini din partea unor sefi care determina la subordonatii cu care intra în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine. în declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, întelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferentei între cele doua stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil în parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea sefului care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce îl va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile de rezolvare a problemei.
Perechea control-orientare diferentiaza între atitudinile unor sefi care, în procesul de comunicare, îsi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati, determinând astfel, din partea acestora din urma o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata, dar cu certe efecte negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza necesitatea cooperarii tuturor atât sefi cât si subordonati implicati în stabilirea problemelor si în rezolvarea acestora va stimula eforturile si va stimula comunicarea.
Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea în care se face prezentarea unei probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii ei, fapt ce creeaza, de asemenea, rezistenta din partea celor ce receptioneaza si îi obliga sa se comporte defensiv, în timp ce cautarea în comun, spontana a solutiilor va câstiga sprijinul deplin al acestora.
Circulatia informatiei între transmitator si receptor în organizatia militara, întelegerea corecta a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa numitele “distorsiuni perceptive”.
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si în situatiile urmatoare, afectând, astfel intercomunicare prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa- numitul “efect halo” ce înconjoara ca un “nimb” o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, sa refuzam sa acceptam ca ea poate gresi când primele impresii au fost pozitive sau staruim a o mentine sub judecati negative, chiar daca aceasta a avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele controale si verificari ce se fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe ori planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu discursul unui sef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera întelegerea corecta a mesajului transmis de seful în cauza.
Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se raporteaza ceva despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre aceasta, este posibil ca dialogul sa fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau sa încerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale ce plaseaza cele întâmplate în alta parte si nu în activitatea desfasurata în subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne- am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta în modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura în desfasurarea activitatilor, fiind un semn ce pune în evidenta existenta la persoana în cauza a unor mecanisme conservatoare, inertiale.
Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor si mesajelor acestora în cuvinte ce denota extreme (bun – rau, interesant- plictisitor, instruit- neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu întelegeri luminoase sau întunecate, ce ignora paleta larga a griului, care este atât de bogata în informatii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru comunicarea interumana, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicarii în organizatia militara depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de deprinderi în comunicarea organizationala si interpersonala.
Cunoasterea umana se bazeaza pe numeroase observatii, constiente sau inconstiente, privind interpretarea comportamentului oamenilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât comportamentul nostru este permanent observat, pentru a se putea deduce ceea ce se considera a fi adevarul din spatele cuvintelor noastre.
Comunicarea nonverbala este aceea care faciliteaza codificarea informatiilor si decodificarea mesajelor, iar atunci când nu se armonizeaza sau este în contradictie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se stie despre o anumita persoana este cea careia i se acorda mai multa credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut si frecvent mentionat de numerosi specialisti în domeniu ca este mult mai greu sa mintim prin intermediul comunicarii nonverbale, chiar daca, adeseori, minciuna este rezultatul circumstantelor vietii. De exemplu, daca suntem pregatiti sau initiati vom detecta cu mai multa usurinta o persoana care se ascunde în spatele umorului fin sau vom deosebi preocuparea sau lupta unui angajat de a se evidentia, în ciuda unei nepasari aparente.
Punerea în practica a actiunii de comunicare nonverbala presupune însa alegerea mijloacelor cele mai adecvate si mai relevante din perspectiva limbajului corpului ca forma majora de comunicare nonverbala, ca, de exemplu:
– Expresia fetei poate furniza în mod continuu un comentariu al reactiei la ceea ce spunem: surprindere, neîncredere, aprobare, dezaprobare, furie etc.; de asemenea, se poate vorbi despre o fata publica, pe care oamenii o abordeaza în general la serviciu, ca si de o fata particulara, care se iveste atunci când oamenii doresc sa se relaxeze. De regula, instinctiv, acordam simpatia noastra celor cu o expresie a fetei destinsa, mereu zâmbitori; fetele atente si emotionate atrag rapid atentia celor din jur; o mimica trista, melancolica îi poate stimula pe cei din jur la consolare; o fata dura, aspra poate incita la agresiune.
În marea lor majoritate, expresiile fetei pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru. Exista însa zone ale chipului uman care scapa controlului astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei persoane. Aceste zone se situeaza în jurul ochilor si a sprâncenelor.
– Modul de a privi, miscarile ochilor sau durata si intensitatea privirii îndeplinesc un numar important de functii în interactiunea sociala, modul în care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere si prietenie; privirea constituie, dupa cum se exprima Rodica si Dan Cândea, un mod „netactil” de a atinge pe cineva, de unde si expresia „a mângâia cu privirea”, daca suntem interesati de o persoana sau de ceea ce spune o vom privi cu atentie; daca persoana, sau ceea ce spune, nu ne intereseaza, atunci ne vom îndrepta privirea în alta parte;
– Privirea directa, cu ochii complet deschisi, îndreptata spre fata partenerului sau colaboratorului (interceptarea privirii) indica disponibilitatea de comunicare deschisa si directa; acest gen de privire indica faptul ca avem de-a face cu o persoana cinstita, sincera, constienta de sine, abila si corecta;
– Modul de a privi de sus în jos se poate datora diferentei de înaltime dintre partenerii de discutie si poate semnifica: dominare, mândrie, aroganta, trufie, orgoliu sau chiar dispret;
– Închiderea unui singur ochi sugereaza, de regula, o comunicare amicala sau semnifica o întelegere secreta;
– Ochii înlacrimati semnifica, întotdeauna, expresia unei reactii din cauza unui lucru neplacut, a durerilor sau a neputintei; în cazurile de isterie, lacrimile mai pot exprima furia, usurarea, mâhnirea sau bucuria;chiar si când plângem de bucurie, cauza plânsului o constituie neputinta noastra asupra controlului exteriorizarii emotiilor, a trairilor interioare; conform aceluiasi mecanism, plângem din cauza neputintei de a ne stapâni furia si încapatânarea;
– Miscarile laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile; pleoapele care se misca rapid indica o stare de neliniste; ridicarea unei sprâncene este semnul neîncrederii iar când aceasta miscare se repeta se poate deja anticipa un raspuns negativ; dilatarea pupilelor da asa numitul „ochi de dormitor” care indica interesul fata de cineva sau ceva, dar si nelinistea, anxietatea; micsorarea pupilelor – „ochiul de sarpe” – reflecta expectativa, lipsa de încredere în spusele sau faptele interlocutorilor.
– Gesturile, ca miscari expresive ale limbajului corpului, pot exprima, de exemplu, imaginea de sine; astfel, o personalitate extrovertita poate comunica, în mod inconstient, prin gesturi energice, în timp ce, în cazul unei personalitati introvertite gesturile vor fi mai discrete;
– Aspectele pozitive sau negative se pot comunica prin gesturi, ca: daca ridicam usor palma întinsa în sus si respectiv datul energic din mâna;
– Miscarile de mica amploare sunt atribuite atât celor modesti, care nu vor sa iasa în evidenta, cât si celor care doresc sa provoace intentionat o impresie falsa si, de asemenea, celor care gesticuleaza astfel din slabiciune;
– Daca partenerul de dialog are initiativa de a întinde mâna si o întinde cât îi permite bratul, el marcheaza prin aceasta o limita; el a întins mâna, dar, în acelasi timp, a îndepartat încrederea celuilalt partener; daca partenerul da mâna pe jumatate (doar degetele) aceasta semnifica o slaba apreciere a celuilalt partener; daca mâna este retrasa imediat înapoi si strângerea a fost relativ slaba, aceasta semnifica faptul ca mâna s-a strâns dintr-o obligatie; sau este vorba de o nesiguranta, pentru ca nu a existat dorinta de a da mâna; o mâna strânsa energic indica scopuri clare; o mâna data moale semnifica obiective suspecte carora li se aloca putina energie;
– Miscarile degetelor pot releva, de asemenea, o multitudine de sentimente, atitudini, astfel: frângerea degetelor indica nerabdarea, nelinistea; masarea nasului cu degetul aratator arata ostilitatea sau negatia; masarea barbiei indica îndoiala, nesiguranta.
– Miscarile bratelor pot exprima si ele o serie de sentimente si atitudini, si anume: bratele împletite în dreptul pieptului arata neîncrederea, dorinta de aparare, sentimentul de inferioritate; mâinile împreunate sub barbie sau sprijinind fruntea indica superioritate, aroganta, dificultate în comunicare; „clopotnita” este gestul asezarii coatelor pe birou si a formarii unei piramide cu antebratele. Mâinile se împreuneaza în dreptul gurii; vorbind sau ascultând astfel, o persoana exprima nesiguranta si neîncredere în partener.
– Clatinarea capului este unul dintre semnalele nonverbale pe care le folosim pentru a controla, a sincroniza discutia cu alte persoane sau pentru a exprima dorinta de a încuraja bunavointa, rabdarea si interesul, de aceea, dam din cap în sus si în jos pentru a indica aprobarea sau pentru a încuraja o alta persoana în ceea ce spune sau face;
– Gura, de exemplu, participa la comunicarea verbala si altfel decât prin emisiunea de sunete articulate. Pe lânga zâmbete, muschii buzelor si ai obrazului pot constitui o adevarata carte pentru cei ce stiu sa o citeasca.
– Zâmbetul, care este unul dintre cele mai ignorate moduri de expresie a fetei si mult mai complicat decât s-a banuit, ocupa o paleta foarte larga, de la miscari abia vizibile ale muschilor gurii pâna la zâmbetul deschis si de la zâmbetul dezarmant pâna la rânjetul prostesc. Din punct de vedere social, rolul zâmbetului este acela de a exprima o gama larga de stari (placere, bucurie, satisfactie, promisiune etc.) sau de a linisti; chiar si cuvintele neplacute daca sunt însotite de un zâmbet pot actiona dezarmant; zâmbetul voit este o expresie realizata cu un anumit scop, dar care are un slab efect asupra partenerului; deseori zâmbetul voit dispare tot atât de repede pe cât apare, intentia de simulare fiind astfel evidenta;
– Momentele de declansare a râsului, care, ca si plânsul, face parte din viata sociala, corespund cu diferite situatii, de la întelegere deplina, la situatii comice, pâna la situatia de supunere agresiva sau încurcatura; ca fenomen social, râsul poate fi provocat si de situatii neîntelese nemijlocit, iar, uneori, râsul poate fi generator de conflicte;
– Mersul omului este, sub aspect comunicational, la fel de expresiv ca vorbirea însasi, ca gesturile care o însotesc. Din felul cum paseste o persoana se observa cu destula usurinta tonusul psihic general, starea de oboseala, disponibilitatea pentru eforturi fizice si nu numai. Privind cu atentie o persoana care se îndreapta spre un loc si cu un scop anume (cunoscute noua), este posibil sa ne dam seama în ce dispozitie va aborda problema: hotarâre, timiditate, nesiguranta, graba, optimism etc.
– Limbajul mediului înconjurator este una dintre principalele categorii de limbaj nonverbal care se exprima, în general, prin doua componente: spatiul de comunicare si îmbracamintea, inclusiv accesoriile. Nevoia noastra aparenta de a revendica o anumita zona sau suprafata, un anumit „teritoriu” individual sau un anumit spatiu în care ne simtim în siguranta a fost examinata de multi specialisti în domeniu care au ajuns la concluzia ca omul are un „simt al spatiului”, care îl determina sa si- 1 protejeze de orice persoana straina, sau doreste un „teritoriul personal” în cadrul caruia este pregatit sa interactioneze cu ceilalti oameni. Pentru a ocupa mai mult spatiu, constient sau inconstient, oamenii folosesc tot felul de strategii sau chiar unele trucuri, ca, de exemplu: coafurile înalte, tocurile înalte, hainele descheiate care flutura în jurul corpului, fotoliile mari, birourile spatioase etc. Puterea în cadrul organizatiei este, adeseori, comunicata prin aranjamente spatiale. Managerii de vârf au birouri mai mari, cu ferestre largi, orientate spre privelisti placute, cu covoare si mobilier de foarte buna calitate. Modul în care-si plaseaza interlocutorii si pozitia de pe care li se adreseaza au impact puternic asupra comunicarii (de exemplu, inhibarea unui interlocutor în cazul în care i se vorbeste de la o distanta prea mare).
– Proverbul “haina face omul” are foarte mare aplicabilitate în managementul resurselor umane. Îmbracamintea membrilor unei organizatiei trimite semnale clare despre competenta, seriozitatea si chiar promovabilitatea acestora. Faptul se datoreaza anumitor sensuri stereotipe pe care le atasam, inconstient, diferitelor haine, pentru ca apoi sa tratam corespunzator pe cei care le poarta. Prin urmare, cercetarile arata ca într-adevar hainele au putere de comunicare. Daca într-adevar hainele comunica, se datoreaza în parte si impactului asupra imaginii despre sine a purtatorului. Aceasta deoarece îmbracamintea adecvata poate accentua într-o masura sensibila încrederea si stima fata de sine.
– Limbajul tacerii. Deseori se spune „Tacerea este de aur”. Ea poate fi, în anumite circumstante, într-adevar de aur, dar tot atât de deranjanta si câteodata chiar periculoasa. Sa ne gândim ce se întâmpla, de exemplu, când la sfârsitul unui discurs auditoriul comunica prin tacere. Va fi dificil sa se interpreteze aceasta tacere. Plictiseala? Dezaprobare? Respingere totala? Aprobare totala? Nefiind un raspuns clar, tacerea este ambigua si vorbitorul este lasat sa ghiceasca ce poate însemna ea. Iar interpretarea poate fi gresita! Pe de alta parte, folosind cu atentie tacerea în momente cheie – cu alte cuvinte pregatindu-ne sa ascultam – putem încuraja vorbitorul sa continue sau sa-si exprime sentimente si atitudini pe care, fara îndoiala, altfel nu le- ar fi facut. Tacerea deci, este un instrument puternic de comunicare, dar care trebuie folosit cu abilitate.
În cadrul politicilor din domeniul resurselor umane ale unei organizatii, comunicarea în general si comunicarea nonverbala în particular contribuie la desfasurarea în conditii si cu rezultate cât mai bune atât a activitatilor de recrutare si selectie a personalului, cât si a altor activitati din domeniul managementului resurselor umane.
Dupa cum subliniaza specialistii în domeniu, în cazul interviului de selectie corectitudinea informatiilor poate constitui o problema critica, deoarece aceasta forma de comunicare este în general scurta, intensiva si are loc în conditii de stres.
Prin urmare, trebuie avut în vedere faptul ca în cadrul interviului de angajare conteaza, nu doar ce spunem, dar si ce facem.
Studiile de comportament au aratat, de exemplu, ca intervievatul relaxat, care nu are nimic de ascuns, sta usor aplecat în fata, cu bratele si picioarele relaxate. La o anumita întrebare ar putea sa le încruciseze sau sa se lase pe spate, semnificând ca a intervenit o schimbare. De asemenea, uneori, în timpul procesului de înselaciune, activitatea mâinilor, a bratelor si a picioarelor creste. Pot aparea si miscari ale trunchiului sau deplasarea soldurilor. Aceasta „agitatie si framântare”, cum o denumeste Rodica si Dan Cândea, poate indica si necooperarea.
Dupa cum observa aceiasi autori, în general raspunsurile mincinoase se dau mai lent sau mai rapid decât cele adevarate, prin comparatie cu comportamentul „normal”, cu ezitari, bâlbâieli si pauze, si sunt mai vagi. În cazul nesinceritatii, frecventa zâmbetelor scade, dar creste frecventa unor gesturi ca: ducerea mâinii la gura pentru a o acoperi partial sau total; frecarea obrazului, verificarea îmbracamintei; aranjarea parului fara nici un motiv etc. De asemenea, în general o persoana care nu se autocontroleaza nu se va uita în ochii interlocutorului când spune o minciuna.
În final, trebuie mentionat faptul ca limbajul trupului nu este totdeauna usor de citit. Concentrându-ne la ceea ce spunem sau auzim, mai mult decât la modul în care se comunica, putem ajunge la neîntelegerea mesajului sau la pierderea sansei unei comunicari eficiente.
Limbajul trupului este un domeniu interesant de studiu. Desi multi oameni si-au dedicat viata cercetarii acestui subiect, el are înca multe necunoscute. Devenind un bun observator, dezvoltându-ne capacitatile de perceptie, încercând sa aflam cât mai multe despre auditoriul nostru vom reusi sa ne transmitem mai precis mesajele.
Mai trebuie spus ca pentru a comunica eficient nu sunt suficiente cunostintele despre comunicare, ci este nevoie de formarea deprinderilor si de folosirea lor potrivit împrejurarilor.
BIBLIOGRAFIE
1. ARADAVOAICE, GHEORGHE, Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti, 1997
2. CÂNDEA, R., CÂNDEA, D., Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti, 1998
3. CATANA, DOINA, Management general, Editura Tipomur, Târgu- Mures, 1994
4. MANOLESCU, AUREL, Managementul resurselor umane, editia a III-a, Editura Economica, Bucuresti, 2001
* U.M. 02494 Târgoviste