Now Playing

Movie Calendar

March 1

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

March 2

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

March 3

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Dolor Amet

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Sit Accumsan

12:15p | 2:30 | 4:40 

Adipiscing

12:15p | 2:30 | 4:40 

Lorem Ipsum

12:15p | 2:30 | 4:40 

Divi Movies

Experience Movies

about Us

Nulla porttitor accumsan tincidunt. Donec sollicitudin molestie malesuada. Curabitur arcu erat, accumsan id imperdiet et, porttitor at sem. Curabitur non nulla sit amet nisl

Florentina Radu
Gheorghita Pescaru

Lucrarea evidentiaza un posibil model de psihoprofesiograma a decidentului în institutia militara (si nu numai), luînd în considerare esenta activitatii manageriale, respectiv decizia si caracteristicile sale. Autorii au dorit sa surprinda diferenta dintre o decizie buna si una foarte buna, chiar daca (asa cum probabil marea majoritate a oamenilor gîndesc) amîndoua tipurile de decizii ajung, într-un final, în acelasi punct.


Decizia si decidentul, un ecosistem


Daca vom sta sa analizam orice fel de activitate (poate mai putin cea ludica), vom constata ca acestea (activitatile) au la baza diferite decizii. Fie ca este vorba de o activitate în interes propriu, fie ca este un alt tip de interes sau scop, activitatea în sine este urmarea unei decizii.
Studiind decizia în ansamblul ei, pornind de la decizia simpla, cotidiana (de exemplu, de a cumpara ziarul de dimineata) si terminând cu decizia politica majora, capitala, trecând prin decizia operativa, militara, strategica, economica, extremista, etc., vom încerca sa surprindem câteva aspecte cunoscute sau nu ale activitatii decizionale în ansamblul ei.


Desigur, subiectul nu este nou, s-au scris numeroase lucrari sau tratate, s-au realizat chiar modele matematice ale deciziei. si totusi, de ce exista institutii (organizatii, firme, etc.) care obtin rezultate remarcabile si altele – similare – nu? Caci, la o privire mai atenta, regasim multe, uneori chiar foarte multe elemente comparabile: resurse umane bine sau foarte bine pregatite, resurse financiare asemanatoare, factori de mediu echivalenti, sau orice altceva comparabil.


Experienta de viata, câmpul informational studiat si profesiunile parcurse ne-au îndreptat pasii catre analizarea deciziei ca forma de organizare a activitatii în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, am cautat un raspuns la întrebarea: “Când un lider (manager) este competent si când este mai putin competent?” Sau “cum putem previziona o activitate manageriala performanta?” Mergând pe firul analizei, am cautat sa vedem care sunt factorii constituenti ai unei decizii bune si care sunt cei ai unei decizii foarte bune si ce diferente pot fi evidentiate astfel încât sa le putem evalua cât mai bine. Sa nu uitam ca viata noastra actuala este caracterizata prin ritmuri trepidante. Ne confruntam – fiecare dintre noi – cu probleme pe care încercam sa le stapânim prin ceea ce am învatat odata si ne cramponam în arhaisme rezolutive ale problemelor.


Daca analizam precizarile referitoare la actul de comanda din R.G. 1, respectiv:
– art. 48, al. 1: “Comandantul este autoritatea investita legal cu dreptul sa exercite comanda întregului personal al structurii subordonate. El reprezinta unitatea si trebuie sa fie model de exigenta, moralitate, pregatire profesionala, fermitate, initiativa, îndrazneala si principialitate.”
– al. 2: “Comandantul poarta întreaga raspundere pentru capacitatea de lupta, disciplina si starea morala a personalului din subordine, integritatea patrimoniului.”
– art. 52, lit. d: “conduce activitatea de resurse umane si de perfectionare a pregatirii profesionale, stiintifice si tehnice, precum si de apreciere (promovare) a subordonatilor, desfasurând o munca continua de cunoastere a calitatilor profesionale si morale ale acestora, manifesta atentie pentru ca subordonatii sai care sunt comandanti sa fie adevarati lideri” constatam deja cerintele de baza ale unui management militar (si nu numai) performant.


În constituirea unui model de evaluare realist, obiectiv, eficient, am cautat sa gasim acei factori constituenti ai deciziei manageriale pe care sa-i putem evalua ca factori cvasi-independenti. Analizele noastre ne-au condus la evidentierea urmatorilor factori:
1. Coeficientul de inteligenta cognitiva (Q.I.)
2. Coeficientul de inteligenta emotionala (Q.E.)
3. Responsabilitate (grad de) a individului
4. Motivatia intrinseca (sistemul motivational al individului)
5. Pregatirea profesionala (teoretica si practica) în domeniul pentru care se emit decizii
6. Experienta în activitate
7. Viteza de reactie (promtitudinea)
8. Orizontul de cultura


În stabilirea factorilor de mai sus a fost luata în considerare si definitia data de DEX, deciziei: “act cu caracter obligatoriu, normativ al unui organ de conducere care stabileste directia unei actiuni si modul ei de realizare.”
Am construit astfel o harta grafica a deciziei, oricare ar fi ea (în sensul abstract al cuvântului), pentru a realiza un mai bun model explicativ. Un exemplu în acest sens este redat în figura urmatoare:


Urmarind si analizând “harta” deciziei, se vor putea caracteriza trasaturile acesteia. Astfel, observam ca ea (decizia) are viteza de reactie maxima (a fost luata la momentul oportun), are inteligenta standard (împleteste optim cerintele cu resursele), are un grad ridicat de responsabilitate (de exemplu reduce atât cât este posibil riscurile), are un nivel optim de inteligenta emotionala (tine cont de problemele socio-umane existente sau viitoare), are o motivatie intrinseca relativ scazuta (de exemplu are sanse sa nu fie pusa în aplicare prin non-implicare sau sa nu fie urmarita realizarea ei), integreaza la maxim cunostinte specifice profesionale, nu are un nivel ridicat de strategie (îi lipseste o mai mare experienta în activitate fiind, din aceasta cauza, nevoie de ajutorul unui/unor consilieri) si are un orizont de cultura “mediu”, comunicarea ei (a deciziei) putând sa-i compromita realizarea obiectiva.


Definirea celor 8 factori în contextul ales

1. Responsabilitatea


Fiind o atitudine coordonata de constiinta, responsabilitatea presupune aderarea la principii etice si urmarirea scrupuloasa a îndatorilor morale. În acelasi timp, însa, responsabilitatea poate fi privita ca o masura a raportului dintre interesul colectiv si cel personal, egocentric, îngust, meschin. Dictionarul de sociologie defineste responsabilitatea ca “acceptarea si/sau suportarea consecintelor (morale, sociale, juridice, financiare etc) ale actiunilor concepute si realizate. Între responsabilitate si raspundere exista o diferenta de extensie a definitiei. În evaluarea responsabilitatii se pot avea în vedere intentiile unei actiuni si/sau consecintele vizibile”.


“Aprecierea responsabilitatii2 da nastere la controverse între cei care postuleaza existenta unei libertati morale si cei care o contesta pe motivul determinarilor biologice si sociale.”


Un alt model explicativ-interpretativ al responsabilitatii este cel dat de teoria psihanalitica. Evidentiem aici modelul freudian si cel szondian. Conform dictionarului de psihanaliza3 , Supraeul este “una dintre instantele personalitatii descrisa de Freud în cadrul celei de-a doua teorii asupra aparatului psihic: rolul sau este echivalent cu cel al unui judecator sau cenzor în raport cu Eul. Dupa Freud, constiinta morala, autoobservarea, formarea idealurilor, sunt functii ale Supraeului…. El se constituie prin interiorizarea exigentelor si interdictiilor parentale4 “. Supraeul apare astfel ca “o instanta care reprezinta legea si interdictia de a o încalca”. Freud afirma ca Supraeul “se îmbogateste prin contributiile ulterioare aduse de exigentele sociale si culturale (educatie, religie, moralitate)”.


Szondi, reluând conceptul de Supraeu al lui Freud, defineste vectorul Paroxismal cu factorii e+hy- specifici unui Supraeu dinamic, activ, caracteristic persoanelor interesate de raportul dintre bine si rau. e+ este o conditie a controlului etic, iar hy- (având o frecventa ridicata la toate grupele de vârsta, cu exceptia copiilor mici) este o bariera functionala care se opune manifestarilor vizibile ale emotiilor. Acest control afectiv este semnul caracteristic pentru un Supraeu ce functioneaza bine. Combinatia e+hy- este caractestica oameniilor rationali, pragmatici (este componenta Adult din Analiza Tranzactionala a lui Eric Berne), dar si morali si responsabili.


În final, ponderea acestui factor în componenta deciziei a reiesit si din faptul ca factorii de decizie au, de regula, studii superioare si, la nivel intuitiv, multi asociaza nivelul de pregatire (academica) presupus ca factor educativ cu gradul de moralitate al individului. Astfel ca unele spirite mai evoluate reusesc, nu de putine ori, sa disimuleze interesul personal, sa-l “îmbrace” cu mantia interesului colectiv printr-o logica argumentativa cauzala. Asta nu înseamna însa ca, în toate aceste cazuri, putem vorbi de un nivel ridicat de responsabilitate. Uneori chiar din contra.

2. Pregatirea profesionala


Activitatea decizionala (institutionala) presupune informatii sau fluxuri de informatii pe care decidentul le receptioneaza, le evalueaza prin comparatie cu un fond de cunostinte acumulat anterior si le proceseaza, rezultând decizia. Apare astfel necesitatea ca fondul de cunostinte (teoretice si practice) sa fi fost acumulat într-o perioada anterioara si sa reflecte domeniul de activitate în care opereaza decizia si decidentul. O distinctie trebuie totusi facuta: ne referim aici la acel fond de cunostinte profesionale ramas în structura cognitiva a decidentului ca forma semantica, ce a putut si poate crea, la nivelul gândirii, mecanisme explicativ-interpretative si nu la acel fond de cunostinte ramas – eventual – ca urmare a unor acumulari memotehnice (mecanice). Daca un decident oarecare nu poseda acest bagaj de cunostinte, el va fi nevoit ca, în activitatea sa decizionala, sa apeleze fie la consilieri personali permanenti care au acest fond de cunostinte profesionale de specialitate, fie la consultari repetate, functie de natura problemelor. Rezulta, în aceste cazuri, o marire a timpului de elaborare a deciziilor, pe de o parte, si posibilitatea influentarii ei pe de alta parte.

3. Experienta în activitate


La modul general, DEX defineste experienta ca “totalitatea cunostintelor pe care oamenii le dobândesc în mod nemijlocit despre realitatea înconjuratoare în procesul practicii social-istorice, al interactiunii dintre om si lumea exterioara.”
Vom considera, pentru modelul construit de noi, ca experienta în activitate are în compunere doua componente:
– experienta profesionala, înteleasa ca ansamblul de cunostinte dintr-un domeniu de activitate, achizitionate în procesul unei practici îndelungate. Astfel, în urma acumularii experientei se produce (se realizeaza) acea intuitie prospectiva si anticipativ-fenomenologica pe care stiinta manageriala îl numeste ca “now-how” sau “savoir-faire”. Din acest punct de vedere, experienta în activitate va creste eficienta deciziei datorita timpului foarte mic prin care decidentul poate prelucra cognitiv informatiile si poate stabili diverse conexiuni între elementele unei situatii date anticipând, cu o anumita probabilitate, evolutiile în timp si finalitatile.
– experienta sociala, data de ansamblul de atitudini adecvate ale decidentului, si obtinuta în contextul dependentei de ceilalti. Acumularea de experienta sociala înseamna, de fapt, capacitatea decidentului de a corela optim sarcina de rezolvat cu resursa umana disponibila tinând cont de motivatia (motivatiile) acesteia.

4. Viteza de reactie


Dictionarul de Psihologie5 defineste viteza sau rapiditatea “ca un parametru frecvent exploatat, atât ca variabila independenta, cât si ca variabila dependenta în psihologie…În absenta restrictiilor sau a instructiunilor, viteza de reactie spontana…poate oferi informatii pretioase asupra motivatiei, a perceptiei sarcinii de catre subiect, a stapânirii abilitatilor implicate.” În general, atunci când vorbim de viteza (din punct de vedere psihologic) sunt identificate trei aptitudini: viteza de reactie (ca intervalul de timp scurs de la aparitia unui stimul si pâna la aparitia unei reactii), viteza de miscare (aptitudinea de a-si deplasa corpul rapid) si viteza de decizie (aptitudinea de a alege repede).
Din punctul de vedere al modelului propus de noi, viteza de reactie este înteleasa (ca sens principial) ca viteza de raspuns (cognitiv) masurata din momentul aparitiei unei sarcini rezolutive cognitive, si pâna la finalizarea acesteia în raport cu una sau mai multe variante optime predefinite. Altfel spus, este viteza de procesare a informatiilor în raport cu una sau mai multe sarcini cognitive. Viteza de decizie poate varia în functie de multitudinea informatiilor prezente la un moment de timp t0, ales ca moment de start în procesul rezolutiv, de relativitatea acestor informatii (independenta lor sau dependenta de alti parametrii), capacitatea de sinteza (capacitatea de a discrimina în permanenta esentialul de neesential).
Viteza de decizie este pusa adesea în relatie cu precizia rezolutiva, una putând varia în functie inversa de cealalta, diferiti factori (penalizarea erorilor, valorizarea rapiditatii, dificultatea sarcinii …etc.) putând interveni în alegerea unui compromis între cele doua6 .

5. Orizontul de cultura


Cautarile noastre pentru realizarea unui model al deciziei si al decidentului pe baza caruia sa poata fi realizata o cât mai buna predictie în raport cu performanta s-au oprit la importanta pe care o are orizontul de cultura în elaborarea si structurarea deciziei. Analizând activitatea în ansamblul ei, putem considera ca ea se desfasoara la intersectia a patru raporturi: 1. raportul dintre teoretic si empiric; 2. raportul dintre întelegere si explicatie; 3. raportul dintre cantitativ si calitativ si 4. raportul dintre judecatile constatative si cele evaluative.
Nivelul pe care îl atinge fiecare dintre aceste rapoarte va depinde, în cea mai mare masura, la rândul sau, de nivelul unui alt parametru, conform modelului figurat mai jos:
-raportul teoretic/empiric = pregatirea stiintifica si profesionala
-raportul întelegere/explicatie = nivelul de inteligenta
-raportul cantitativ/calitativ = experienta profesionala
-raportul dintre judecati constatative/judecati evaluative = orizontul de cultura
Pentru ca activitatea decizionala sa se ridice la un grad mare de performanta, ea are nevoie si de un orizont de cultura adecvat, prin care decidentul ajunge la un înalt grad de comprehensiune, în care realizeaza antecedente cauzale si conditionate, ce includ si dezvolta analiza functionala, logica, hermeneutica, semiotica, teoria informatiei, estetica, etica, etc.
Orizontul de cultura poate umple anumite locuri goale, prin anumite aspecte ale spontaneitatii si creativitatii necesare de multe ori în activitatea decizionala. În planul imaginarului, orizontul de cultura va lega, între ele, unele elemente de incertitudine, va realiza punti si asociatii de idei, va mentine un echilibru între judecata afectiva si cea rationala. si nu în ultimul rând, prin orizontul de cultura se înlatura prejudecatile din modelele explicative, lucru extrem de util în elaborarea unei decizii performante.


6. Coeficientul de inteligenta


DEX defineste coeficientul de inteligenta, din punctul de vedere al cunoasterii cotidiene, ca o “capacitate de a întelege usor si bine, de a sesiza ceea ce este esential, de a rezolva situatii sau probleme noi pe baza experientei acumulate anterior. Dictionarele de psihologie si sociologie, în încercarea obtinerii unei precizii conceptual-lingvistice cât mai performante, extind si analizeaza multiple sensuri, uneori pâna la nivel de detaliu. Din multitudinea de sensuri am retinut doar ceea ce corespundea nevoii noastre de a realiza modelul prin care, apoi, sa putem evalua decizia si decidentul. Astfel, în Dictionarul de Psihologie inteligenta “rationeaza si rezolva problemele conform regulilor degajate prin formalizarile logicii”.
Problema unitatii (inteligentei) a fost formulata în termeni de forme de inteligenta, mai mult decât de componente: pe de o parte se face opozitia dintre gândirea divergenta si gândirea convergenta, între inteligenta fluida si cristalizata, între independenta si dependenta fata de câmpul informational. Psihometria, cautând sa masoare diferentele dintre perfomantele individuale, a elaborat teste de diagnoza a nivelurilor de dezvoltare mentala având în vedere:
– corelatia proceselor operatorii de achizitionare si prelucrare ale informatiei, în vederea rezolvarii de probleme;
– diferentieri individuale a dezvoltarii performatelor de tip rezolutiv si, mai ales, creativ.
Desigur ca cele doua aspecte de mai sus nu sunt singurele. Ne-am oprit însa la acestea întrucât corespund nevoii noastre explicative si de realizare a unui model evaluativ. Aceasta deoarece activitatea decizionala, în tot ceea ce presupune ea, este o activitate rezolutiva de probleme, în care datele de intrare sunt mai mult sau mai putin structurate. Din acest punct de vedere am considerat o dependenta direct proportionala între nivelul de performanta decizionala si nivelul inteligentei, masurata prin coeficientul sau.

7. Inteligenta emotionala (Q.E.)

Spre deosebire de inteligenta cognitiva (cu toate componentele sale) care are o istorie de circa 100 de ani, timp în care s-au efectuat multe cercetari pe sute de mii de oameni apartinând diferitelor culturi, inteligenta emotionala este un concept nou. Înca nu se poate spune cu exactitate în ce masura variaza de la o persoana la alta. Inteligenta emotionala este definita ca acea capacitate prin care individul îsi autoregleaza starile de spirit si atitudinile, îsi stapâneste impulsivitatea în fata frustrarilor, perseverând si motivându-se în ciuda greutatilor ivite, actiunile pastrând un optimism echilibrat, rational.
Pentru a patrunde mai profund si mai nuantat conceptul de inteligenta emotionala, îl putem exprima prin capacitatile sale componente:
– capacitatea de identificare si etichetare corecta, precisa a sentimentelor;
– capacitatea de evaluare a intensitatii sentimentelor;
– capacitatea de exprimare manierata a sentimentelor;
– capacitatea de autocontrol a sentimentelor;
– capacitatea de evaluare obiectiva a raportului dintre judecata rationala si cea afectiva.
Inteligenta emotionala îi permite individului sa realizeze o “harta sociala” a schimburilor empatice ce se realizeaza între membrii unui grup în care individul traieste, activeaza, se relaxeaza. Cu cât gradul de acuratete al realizarii acestei “harti sociale” este mai mare, cu atât putem vorbi de o capacitate a individului de “a simti” disponibilitatile celor din jur în raport cu anumite evenimente, sarcini, activitati.
În general vorbind, cei care au capacitati emotionale bine dezvoltate, echilibrate, au si un grad sporit de eficienta, de satisfactie, de productivitate. O stare emotionala negativa conduce, de regula, la activarea mecanismelor de aparare, la inflatia instinctelor primare, printre care se numara si agresivitatea.
Din punct de vedere managerial, desi procesul decizional presupune exercitarea autoritatii, punerea în practica a deciziilor si urmarirea efectelor si a finalitatilor necesita un complex de atitudini favorabile, participarea prin adeziune si mai putin prin constrângere a membrilor unui colectiv. Întelegerea cât mai exacta a disponibilitatilor relationale ale fiecarui component al grupului, în special din punct de vedere al valorilor morale si al motivatiilor personale, va conduce un decident în activitatea sa manageriala catre elaborarea celei mai bune variante de resurse umane. Se admite de catre specialistii în stiintele manageriale ca, ori de câte ori oamenii colaboreaza în cadrul unui grup de lucru, indiferent de sarcina de rezolvat, se formeaza un I.Q. al grupului ce însumeaza talentele si capacitatile celor implicati. Însa pentru ca acest I.Q. sa înceapa sa functioneze rezolutiv, este necesar ca ori grupul sa fi fost construit avându-se în vedere apriori armonizarea sa sociala, ori ca liderul, decidentul, sa poata constitui un factor de intermediere a diferitelor continuturi afective eliberate în cursul relationarilor.
Inteligenta emotionala îl ajuta pe decident sa “negocieze” relatiile interpersonale ale sale si ale membrilor grupului, sa rezolve neîntelegerile mergând pâna la împartasirea celor mai profunde sentimente.

8. Motivatia intrinseca

Din punct de vedere al continutului semantic, motivatia reprezinta o cantitate de energie orientata catre declansarea, mentinerea, orientarea, oprirea (întreruperea) unei/unor actiuni ale unei persoane. Exista o multitudine de abordari teoretice ale motivatiei, fiecare dintre acestea avându-si originea în conceptia despre om si mediul sau, în zestrea nativa a individului, în factori intrinseci (interese, aspiratii, asteptari) sau extrinseci (recompense sau pedepse).
Este admisa ideea potrivit careia în componenta motivatiei sunt incluse, pe lânga trebuinte si nevoi, si alte motive ca orientari, scopuri, aspiratii, atitudini, interese etc. Diversitatea motivelor poate fi integrata într-o structura constitutiva în raport cu o activitate oarecare.
Putem distinge astfel o motivatie intrinseca ce poate avea radacini în natura activitatii însasi, atunci când aceasta (activitatea) reprezinta scopul în sine, valoarea si cadrul de realizare personala, si o motivatie extrinseca (exterioara) ce poate avea, la rândul ei, doua tipuri de trairi emotionale (una negativa, data de sanctiuni, critica sau pedeapsa si una pozitiva, data de recompense si beneficii). Cea care, însa, este generatoare de performanta, are o valoare energetica mare, rezistenta în timp este însa motivatia intrinseca.
Pentru modelul propus de noi, ceea ce ne-a interesat a fost motivatia intrinseca raportata la actul de decizie. Cu alte cuvinte, am analizat decizia si decidentul prin prisma motivatiei intrinseci, evidentiind fiecare latura (aspect) al ei în raport cu activitatea decizionala. Din multitudinea de aspecte analizate ne-am oprit la doua care definesc motivatia intrinseca a unei activitati decizionale performante. Amândoua sunt strâns legate si chiar interconditionate. Avem astfel:
– o motivatie intrinseca pentru actul (activitatea) decizionala (dorinta de a decide, de a fi sef, comandant etc.)
– o motivatie intrinseca pentru activitati transformative, constructive, pentru performanta si teleologie (înteleasa ca finalitate).
Altfel spus, nu este suficient ca cineva sa fie motivat doar sa fie lider. Trebuie descifrata (daca exista) si alta/alte componenta/componente ale motivatiei de a decide, de a comanda: are un complex ascuns de inferioritate pe care-l proiecteaza sau îl compenseaza în exterior prin dorinta de a comanda, doreste beneficiile sau avantajele sociale si/sau materiale ale functiei etc.?
În final consideram ca, din punct de vedere al evaluarii psihometrice, toti factorii amintiti mai sus pot fi evaluati si cuantificati. Pe baza elaborarii unui model asteptat al “hartii” decidentului performant, se pot evidentia apoi diferente si face analize predictive. Descriem mai jos, un model cu titlu orientativ:
Exemplificare pe un studiu de caz: Decident sef de birou, activitati preponderent tehnice (electronica si calculatoare). Cerintele activitatii sale decizionale sunt caracterizate de:
1. Grad de responsabilitate cuantificat în intervalul 70 – 80;
2. Pregatire profesionala de specialitate: inginer absolvent al Facultatii de Electronica si/sau Calculatoare;
3. Experienta în activitate (în ani) minim 5 ani;
4. Viteza de decizie necesara cuantificata cca 60 (nu presupune activitati operative cu grad de risc sau activitati intempestive);
5. Orizont de cultura: mediu. Lucrând direct într-un domeniu tehnic, fluxul de informatii ce intra în procesarea deciziei are un grad mai scazut de creativitate si originalitate.
6. Q.I. = mediu: 100 ± 5 unitati;
7. Q.E. = mediu: 80 ± 10 unitati;
8. Motivatie intrinseca: 90 ± 5 unitati.
Întrucât activitatea (în general) a locului de munca si, pe cale de consecinta, cea decizionala, nu presupune o variabilitate mare de factori ce intra în corelatie unii cu altii, coeficientul de inteligenta necesar procesarii acestora este apreciat ca mediu.

Ocupantul actual al postului are urmatoarele caracteristici:
1. Nivelul cuantificat al responsabilitatii 110 unitati (o usoara hiper-responsabilitate).
2. Pregatire profesionala: inginer, Facultatea Mecanica si Utililaje Electromecanice (fiind de alta specializare, chiar daca a terminat studii superioare tehnice, are un fond de cunostinte diminuat în raport cu cerintele postului). Cuatificarea îl poate situa în intervalul 60 – 70, daca fondul de cunostinte are elemente de baza).
3. Experienta în activitate: 15 ani, din care doar 7 ani a lucrat într-un domeniu electronic, restul de 8 în domeniul pur mecanic. Se considera cerinta îndeplinita (5 ani).
4. Viteza de decizie: 80 unitati (personalitate accentuata usor colerica si repezita).
5. Orizont de cultura: scazut, cuatificat cu cca 25 unitati.
6. Q.I. = 95 unitati.
7. Q.E. = 110 unitati (o emotionalitate accentuata).
8. Motivatie intrinseca: 60 unitati (este usor complexat, anxios, iar motivatia pentru functie este data de compensarea anxietatii cu functia de decizie).


Imaginea grafica a psihoprofesiogramei arata astfel:



Caracterizarea deciziilor sale

Deciziile pe care le va lua acest decident sunt caracterizate prin lipsa de originalitate, lipsa de initiativa.
Vor fi decizii consumatoare de timp si resurse întrucât hiperresponsabilitatea sa, împreuna cu pregatirea profesionala deficitara, va avea un parcurs iterativ, pas cu pas, cu multe modificari si instabilitati (a se vedea si viteza de decizie mai mare, în raport cu cea ceruta). Supraaccentuarea coeficientului de inteligenta emotionala va orienta deciziile catre latura umanista, acordând o prea mare atentie problemelor sociale ale angajatilor, în detrimentul activitatii. Va evita aproape întotdeauna luarea acestor decizii corecte care i-ar putea prejudicia functia (datorita unor reactii atitudinale negative din partea superiorilor), întrucât motivatia sa este orientata catre dominatie si nu catre constructie.
În final, desi subiectul este departe de a putea fi epuizat, credem ca, prin modelul propus de noi, se poate face o buna analiza a activitatii decizionale (manageriale) în scopul cresterii eficientei acesteia.




Bibliografie


1. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Bucuresti, Ed. Economica, 1999
2. Gary Johns, Comportamentul Organizational, Bucuresti, Ed. Economica, 1998
3. Asociatia Consultantilor în Management din România, Management Consulting, Bucuresti, 1992
4. Roland Doron, Francoise Parot, Dictionar de Psihologie, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999
5. Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu, Dictionar de Sociologie, Ed. Babel, Bucuresti, 1993
6. Elisabeth Roudinesco, Michel Plon, Dictionar de Psihanaliza, Ed. Trei, Bucuresti, 2002
 


* Psiholog, U.M. 01961 Otopeni
** Locotenent colonel inginer psiholog drd., S.T.S.
1 Dictionar de Sociologie. Autori: Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu, Editura Babel, Bucuresti, 1993
2 Dictionar de Psihologie. Autori: Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999
3 Dictionar de Psihanaliza. Autori: Elisabeth Roudinesco si Michel Plon, Editura Trei, Bucuresti, 2002
4 Idem
5 Dictionar de Psihologie. Autori: Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999
(extrapolarea definirii vitezei de reactie din Dictionarul de Psihologie de Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999)
6 Dictionar de Psihologie. Autori: Roland Doron si Francoise Parot, Editura Humanitas, Bucuresti, 1999